Mesmo assim, harmonizar relações de poderes e vaidades pode ficar mais difícil, o que explica o fato de 70% das empresas fa­miliares não passarem da segunda geração. E os conflitos pessoais foram responsáveis por 65% dos casos de falência, conforme dados apontados por Miranda.

Nesta entrevista, o consultor, com 19 anos de experiência na área e autor dos livros Empresa Familiar – É sim um bom negócio e Gestão e Marketing – Agressiva solução para levar sua empresa ao lucro, fala sobre as questões, desafios e soluções a respeito da administração de uma empresa familiar.

Qual a importância de um empreendedor en­tender as questões de formação e sucessão de uma empresa familiar?

José Renato Miranda – Mais de 85% das empresas brasileiras são empresas familiares. Entre os 300 maiores grupos da economia, 265 são familiares, como as marcas Carre­four, Itaú, Fiat. O Globo, autopostos, empre­sas de ônibus, supermercados. Grandes em­presas são ex-pequenas. O que ocorre é que o empreendedor tem uma ideia, iniciativa e, dependendo das circunstâncias, sua empre­sa vai crescendo. Conforme ela começa a dar certo, naturalmente os próprios familiares se oferecem para ajudar e ela vai se tornando fa­miliar. Aquelas que seguem em crescimento foram se preparando para que as intimidades familiares não interferissem no negócio.

Qual o primeiro passo para garantir a gestão de empresa familiar?

Miranda – A primeira iniciativa a ser tomada, por parte do fundador, que afinal está em­pregando todos os integrantes da empresa, é estruturar a ideia que a família trabalha para a empresa, e não a empresa para a família. Este é o ponto principal. Uma atitude natural, ainda mais entre latinos, é destacar questões emocionais e sentimentais. Temos o hábito de colocar as pessoas acima da gestão, o que gera um ambiente de informalidade e dispersão. O dono não pode chegar a hora de quiser por ser dono, e um familiar não pode comprar um modelo de carro que sua empresa, em desen­volvimento, não está condições de manter.

Como equilibrar as relações domésticas das profissionais neste caso?

Miranda – A primeira coisa a considerar quando se vai aplicar um tratamento pro­fissional a uma empresa familiar, grande ou pequena, é não tratar a medida como algo simples. Não é nada simples. Com as relações entre irmãos, primo ou sobrinhos, surgem ideais como “devemos todos lutar juntos, so­mos da mesma família, mas isso vale no almo­ço de família, não na corte de uma empresa. Nela você deve satisfações a fornecedores, clientes e investidores. As pessoas querem colocar na empresa as mesmas formas de so­luções e relações que praticam em casa, e isso não funciona. Uma coisa é lidar com afetos e outra é se relacionar com questões de dinhei­ro, vaidade, poder e resposta ao mercado. Os acordos domésticos são totalmente divergen­tes no ambiente empresarial.

Quais são os principais problemas que cau­sam desavenças nestas empresas?

Miranda – As intimidades domésticas e o lado emocional que você leva para den­tro do negócio. O negócio vai crescendo e cresce entre os familiares a ideia de que ele é vitalício, que papai é eterno, que a empre­sa está dando certo e vai dar certo. A turma gasta por conta e vai acelerando o consumo. Outro ponto delicado é a entrada de paren­tes diretos ou indiretos que tecem opiniões com base em informalidades e não com base no mercado. Geram-se discussões en­tre quem trabalha com afinco e aquele que não tem tanta intimidade com o negócio, ou com outro que possui outras visões sobre a empresa, por exemplo, as intimidades do­mésticas e o lado emocional que você leva para dentro do negócio. O negócio vai cres­cendo e cresce entre os familiares a ideia de que ele é vitalício, que papai é eterno, que a empresa está dando certo e vai dar certo. A turma gasta por conta e vai acelerando o consumo. Outro ponto delicado é a entrada de parentes diretos ou indiretos que tecem opiniões com base em informalidades e não com base no mercado. Geram-se discussões entre quem trabalha com afinco e aquele que não tem tanta intimidade com o negó­cio, ou com outro que possui outras visões sobre a empresa, por exemplo.

Como resolver isso?

Miranda – Depois de colocar o cliente em primeiro lugar perante toda equipe, e exercitar o diálogo sem radicalismos, é pre­ciso definir uma série de questões que cha­mamos de acordo empresarial familiar – as normas que vão sustentar a profissionali­zação de todos no negócio. Estas reuniões devem ocorrer apenas na empresa. Pode-se convocar a equipe e começar a mostrar que a empresa vai bem, que pode abrir uma filial, ou alguma outra situação atual, e começar a definir quem é quem no ne­gócio. Quem tem interesse em continuar, quais os direitos e obrigações de cada um. Ali serão definidos os avalistas, a forma de contratação de parentes, os requisitos, cri­térios de promoção, admissão, suspensão, como será o regime matrimonial dos novos casais. A partir deste momento, começam a aparecer mais claramente as aptidões e interesses de cada um. É hora de começar a investir na capacitação de cada um.

É interessante chamar alguém de fora para comandar a gestão de uma empresa familiar?

Miranda – Entregar a empresa para al­guém de fora só em último caso. Quando você vai acertando as normas e objetivos, os potenciais vão surgindo. É a intensi­dade dos relacionamentos que vão te apresentar uma história mais fácil ou mais difícil de ser conduzida. Numa região metropolitana, por exemplo, ninguém se encontra em horários sem expediente. Numa cidade pequena, todos frequen­tam os mesmos lugares, são mais íntimos. Pode ser mais difícil. Uma boa saída é con­tratar uma consultoria especializada em gestão familiar para auxiliar na sequência de mudanças necessárias.

Que atitudes as empresas familiares bem-suce­didas tomaram para evitar problemas?

Miranda – A chance de sucesso é pro­porcional à medida que as dúvidas e pro­blemas são tratados com o máximo de antecedência, diálogo e profissionalização. Aquelas que passaram da terceira geração não protelaram os ajustes familiares. Não há um tempo para isso. Não demorar é não protelar soluções assim que peque­nas divergências surgirem. Estas empresas começaram a crescer definiram regras e a maioria contou com consultoria. Outro ponto importante é a capacitação dos pa­rentes com cursos ligados à atuação deles na empresa e ao nicho do negócio.

Na prática, como agir na empresa?

Miranda – Conduzir os assuntos fa­miliares quando eles surgem dentro do negócio é fundamental. Conduzir é uma palavra mágica nesta circunstância, por­que você não pode radicalizar e dizer que durante o expediente não falará de assuntos familiares. Isto complica, porque em algum momento a pessoa precisará de uma solução familiar importante, e fechar este canal pode ser desgastante. Outro radicalismo é dizer que parente é igual a qualquer trabalhador da empresa. Tem carteira assinada e deve cumprir expe­diente. Sinceramente, você não olha para sua esposa ou irmão e o trata como uma pessoa comum. O terceiro radicalismo muito comum é estipular: “Aqui um não se mete no setor do outro”. Neste momento o empresário está perdendo uma grande chance de unir gerações e talentos.

E quando assuntos da empresa começam a aparecer em encontros familiares?

Miranda – Temas sobre a empresa não deixarão de aparecer na família já que a família trabalha para a empresa. Mas à me­dida que você faz o exercício de priorizar a empresa e não a família, muita coisa já ficou resolvida. Com a gestão familiar pro­fissional, pontos que seriam de conflito es­tão decididos. Se o namorado novo pode ingressar na empresa, se aquele tio merece ou não aumento, se o casamento será em comunhão de bens, se o outro parente pode tirar mais dinheiro este mês porque está quebrado. Com regras claras e defini­das no ambiente profissional, tais questões já nem se discutem em família.

Quais as vantagens de uma empresa familiar quando ela conquista a estruturação?

Miranda – Ela tem uma qualidade imba­tível proporcionada na agilidade e relação de confiança. Nenhuma outra empresa usufrui de tanta confiança e agilidade nas decisões quanto à familiar.