Assim não pode ser: o fiasco da promoção Pepsi

redacao 19/09/2011
redacao 19/09/2011

A ação de marketing realizada pela Pepsi nos dias 10 e 11 de setembro, oferecendo outro refrigerante grátis, tinha tudo para dar certo. Mas não foi bem isso o que aconteceu. Embora a companhia insista em afirmar que o sucesso foi enorme e os objetivos atingidos, eles terão de se explicar ao PROCON.

Já há alguns meses, a empresa vem se utilizando de uma larga campanha publicitária, colocando a marca em evidência. Com o objetivo de gerar experimentação, os anúncios criaram o jargão “Pode ser?”, numa tentativa de mostrar ao consumidor que a segunda opção na lista de refrigerantes à base de cola pode ser tão boa quanto a primeira.

A promoção parecia ser a consagração para a marca. Mas, os estoques, previstos para durar todo o final de semana, se esgotaram em poucas horas. Em alguns locais, só restou a insatisfação dos consumidores, os quais não encontravam nas gôndolas nem o primeiro refrigerante.

Não obstante a menção “enquanto durarem os estoques”, constante nos anúncios, ficou evidente a falta de planejamento com relação à demanda esperada. Em épocas de mídias sociais, a notícia se espalhou com grande rapidez e a falta do produto poderá comprometer os maciços investimentos realizados até o momento.

Casos como este são mais comuns do que se imagina e ocorrem em empresas de diversos tamanhos, nos mais variados setores. Pressões para o cumprimento de objetivos, gerentes inexperientes, metas irreais, autopromoção e competição entre as áreas causam uma falta de visão integrada às gerências iniciais e médias, as quais, muitas vezes, não conseguem ou não tem tempo de avaliar todas as consequências.

Vejamos as eventuais responsabilidades de cada área para o sucesso de uma promoção deste calibre. O gerente de vendas teria como primeira tarefa, estimar o volume de vendas geral, utilizando como parâmetros, as informações trazidas pelos vendedores de campo, como o crescimento das vendas e as promoções similares realizadas no mercado. Com os números obtidos, uma reunião com a área de marketing, planejamento e produto, criaria alguns cenários, tais como: triplicar as vendas, dobrá-las ou aumentá-las em 50%.

Talvez fosse interessante compartilhá-los com alguns varejistas, os quais poderiam auxiliar a calibrar os números com base em sua experiência. Escolhido o cenário é hora de trazê-lo para dentro da operação da empresa, verificando a possibilidade de fabricá-los. Há capacidade ociosa para produzir a quantidade excedente? Em quanto tempo esta demanda poderia ser atendida? Em caso negativo, valeria a pena subcontratar ou pagar horas extras? Decisão que caberia às gerencias financeiras ou de produtos, verificando seus impactos na margem de contribuição e no lucro da companhia.

Em paralelo, os fornecedores deveriam ser consultados, verificando a possibilidade de entrega extra de matéria-prima. Definida a disponibilidade, é necessário coordenar a logística. Tarefa hercúlea, considerando a extensão territorial do país e a capilaridade do varejo. Uma vez entregue, entraria em campo a área de trade marketing, responsável pelas ações nos pontos de vendas. É ela que em conjunto com a área de vendas, definirá a quantidade prevista para cada loja.

Carregar os produtos do estoque para as prateleiras, montar as chamadas ilhas, garantir que a promoção esteja correta e reportar eventuais quebras de estoque, são algumas de suas responsabilidades. Como numa operação de guerra, a empresa deveria estar de prontidão caso algo saísse do controle.

Diretores, gerentes, supervisores e analistas do fabricante, visitariam as principais lojas. Em contato direto com os varejistas, os promotores de vendas e a área de logística, trabalhariam evitando a quebra de estoques ou falta de produtos, crucial numa promoção de curtíssima duração do tipo compre um e leve outro. Enfim, uma vez derramado o leite, o que fazer? Em muitas empresas há ainda a prática comum de tentar encontrar os culpados, o que de nada adianta para que problemas como estes não se repitam, apenas servindo para acirrar a questão da competição entre as áreas.

O mais importante seria realizar uma análise profunda do ocorrido, verificando eventuais falhas e lacunas, implantando ferramentas e processos, tomando-se, porém, o cuidado para não engessar a empresa. Fixação de metas conjuntas, rotação entre funções e departamentos, além de treinamentos que promovam aos envolvidos uma visão sistêmica da empresa podem também auxiliar. Até o momento, tudo o que a empresa fez foi agradecer aos consumidores – muitos deles irados e dispensando o agradecimento – por terem contribuído para o que eles chamam de sucesso da promoção.

E o mais imprevisível: a ação deverá ser repetida. Talvez uma tentativa de consolar os que não chegaram às gôndolas a tempo. Aos consumidores resta apenas esperar, ou quem sabe, continuar consumindo a marca líder.

Marcos Morita é mestre em Administração de Empresas, professor da Universidade Mackenzie e professor tutor da FGV-RJ. Especialista em estratégias empresariais, é colunista, palestrante e consultor de negócios. Há mais de 15 anos atua como executivo em empresas multinacionais. www.marcosmorita.com.br

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