Pesquisa mostra os principais entraves para o desenvolvimento das famílias empresárias no Brasil

redacao 29/11/2010
redacao 29/11/2010

Pesquisa mostra os principais entraves para o desenvolvimento das famílias empresárias no Brasil e aponta caminhos para o crescimento

Trabalhar em família nem sempre é fácil. A maior dificuldade está em separar o papel de familiares, gestores e sócios. Buscando entender melhor o comportamento dos empresários brasileiros, foi realizado o estudo “Tornando-se uma Família Empresária”. Conduzida pela höft, consultoria que há 35 anos orienta famílias empresárias no processo de sucessão e continuidade, a pesquisa teve como objetivo mapear as práticas adotadas pelas empresas familiares brasileiras na condução dos negócios e na preservação do patrimônio.

Sócios e membros de cerca de 170 famílias empresárias foram entrevistados, sendo a maioria (74%) da região Sudeste e integrantes da segunda geração das companhias (58%). O coordenador da pesquisa, Wagner Teixeira, diretor-geral da höft, explica que as famílias empresárias se caracterizam por possuírem três sistemas em constante interação: a família, o patrimônio e a empresa. “A evolução em cada um dos sistemas e o planejamento da sucessão de maneira integrada levará à continuidade da empresa”, afirma o consultor. O questionário buscou avaliar as práticas implantadas em cada um dos três sistemas.

Um dos passos mais importantes para garantir a continuidade é registrar a história da família empresária, preservando o legado dos fundadores, o que é determinante para a coesão e a identidade familiar. A pesquisa mostrou que 79% das famílias empresárias ainda não possuem um registro formal de sua origem e história.

Outro dado se refere ao patrimônio: 91% ainda não possuem órgãos representativos dos familiares, que deliberem sobre os rumos dos negócios. A ausência de um canal estruturado e formal de comunicação pode acabar interferindo na gestão, como acontece em 88% das empresas. Além disso, 79% não formalizaram nenhum acordo ou protocolo societário que regule as relações entre família e empresa. Essa carência de critérios ou regras tem sido um grande obstáculo para a continuidade, pois a indefinição pode ser foco de divergências entre sócios e familiares.

Em relação à empresa, é preciso deixar claro que a transparência nas informações reforça a confiança, o comprometimento e a legitimidade dos gestores. É preciso atentar também para o fato de que o modelo de sociedade utilizado na primeira geração nem sempre se transfere para a segunda e deve ser discutido até que se chegue ao formato ideal. No universo representado na amostra, apenas 7% possui um planejamento de sucessão e continuidade com a participação de todos os envolvidos. E é onde ocorre um dos principais desafios para a maioria das empresas familiares, que é mudar de um processo decisório individual – em que o dono toma a maioria das decisões sozinho – para um novo modelo que considere os interesses coletivos.

A pesquisa mostrou também que as empresas familiares têm sido fonte de inúmeros ensinamentos, que podem ser colocados em prática por todo tipo de organização. Valorizar o indivíduo, envolver as pessoas na cultura da empresa e prezar pela transparência são características cada vez mais valorizadas nos ambientes corporativos. “Planejar sua sucessão e continuidade é muito mais do que cuidar só da empresa. O segredo está em considerar as necessidades e anseios de cada membro da família empresária e trabalhar de forma conjunta, preservando o patrimônio e deixando um verdadeiro legado para as gerações seguintes.”, conclui Teixeira.

Lições de sucesso das famílias empresárias:

– cuidar do capital humano da família empresária, sua formação e desenvolvimento;

– promover a cultura de família empresária;

– estudar e planejar a sucessão na perspectiva dos três sistemas: família, patrimônio e empresa;

– pensar e agir como se fosse uma empresa de capital aberto, com responsabilidade e transparência.

Números sobre a família empresária brasileira

– 50% está vivendo sua primeira transição de gerações;

– 89% não possuem instrumentos formais para administrar eventuais conflitos e divergências entre familiares;

– 79% ainda não formalizaram acordo ou protocolo societário que regule as relações entre família e empresa;

– 88% não possuem canais de comunicação para os sócios;

– 79% não possuem um registro formal sobre sua origem e história;

– 35% remuneram executivos com base em critérios de mercado e não familiares;

– Em 56% existem relações respeitosas entre executivos, sócios e familiares.

– Em 47% delas, a cultura organizacional reflete os valores de origem da família.

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