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Sucessão nas empresas familiares: o grande desafio

redacao 05/09/2011
redacao 05/09/2011

08|09|2011

As empresas familiares dominam o cenário empresarial brasileiro, afinal, segundo dados do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), 90% das empresas do País se enquadram nesta categoria. Por ser a maioria, é preciso olhar para elas com bastante atenção. E um ponto que destaco como um grande desafio é o processo de sucessão, uma vez que a maioria está despreparada para esta situação.

Uma das características de gestão mais marcantes nas empresas familiares é que o fundador se mantém na liderança durante toda a vida, tonando-se a autoridade máxima na companhia.

A questão da centralização excessiva, ou seja, o fundador mantendo todas as decisões nas próprias mãos, é um dos entraves na hora da sucessão. Neste cenário, a empresa, provavelmente, não terá outra figura de liderança, sendo os funcionários, em sua maioria, de áreas operacionais, que não estão capacitados para liderar ou para tomada de decisão.

Há de se considerar também que tanto a empresa como os funcionários ficam marcados pela cultura pessoal deste empreendedor. Quando acontece a sucessão, na qual um gestor chega com pensamentos, atitudes e forma de conduzir os negócios totalmente diferentes, há uma grande resistência na aceitação e adaptação por parte da equipe.

Além da falta de preparo observada no sucedido e também nos empregados, outro problema é a inexistência de um planejamento sucessório. Isso acontece, principalmente, pela falta de tempo do fundador e por esse não considerar necessário fazê-lo por estar longe desse momento.

O processo de sucessão em empresas familiares requer cuidados para que se tenha resultado positivo e não acarrete em problemas. Preparação e planejamento são as chaves principais para que o sucesso na condução das mudanças e para que a continuação do negócio seja garantida. A atenção nessa transição torna-se ainda mais fundamental se envolver a saída do fundador, afinal, 70% dos negócios acabam com o afastamento definitivo dele e somente de 10% a 15% chegam à terceira geração.

Iniciar o processo de transição somente quando o fundador não está mais apto para conduzir os negócios certamente trará inúmeras dificuldades. As empresas sempre precisam ter em mente a resposta à pergunta: “como os negócios serão desenvolvidos caso o dono não esteja mais presente amanhã?”. Por isso, o plano de sucessão tem que ser realizado com antecedência, afinal, é um processo árduo, longo e que exige grandes investimentos e profissionalismo.

A preparação de um CEO também merece atenção especial. Esta nova figura de comando deve ser preparada para a cultura daquela empresa, respeitando-a e valorizando-a. Por outro lado, o sucessor deve ter o apoio tanto do sucedido como dos herdeiros da empresa, que devem permitir que o novo líder tenha autonomia para gerir os negócios. E isso não se faz da noite para o dia; leva-se muito tempo.

Por fim, a contratação de uma equipe de profissionais capacitados e a criação de processos que, ao longo do tempo, descentralizam o poder, também são elementos chaves para assegurar o sucesso na transição e a perpetuação do negócio.

Miguel Abdo é diretor da Naxentia, empresa especializada em transições críticas, principalmente reestruturação e turnaround.

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