Por Marcelo Kotaki, CIO do Grupo Multilixo*
Recentemente, o LinkedIn divulgou as habilidades que mais cresceram em 2026 na área de Tecnologia da Informação. Mais do que uma lista, o levantamento sinaliza uma mudança concreta na forma como as organizações estruturam decisão e governança. Competências como integração entre sistemas, Large Language Models (LLMs), inteligência artificial e ações preventivas pertencem a frentes distintas, mas convergem em um mesmo eixo: a capacidade de estruturar informação e sustentar decisões consistentes em escala.
A prioridade já não está na ferramenta em si, mas na forma como os sistemas são estruturados e conectados à estratégia e, principalmente, como englobam pessoas e processos. Quando integração de sistemas, inteligência artificial e ferramentas estruturantes de dados assumem protagonismo global, a leitura é direta: a tecnologia passou a ocupar o núcleo estratégico das decisões executivas.
Se o levantamento do LinkedIn aponta para o crescimento de competências analíticas, o movimento encontra respaldo em análises mais amplas sobre maturidade organizacional. O Future of Jobs Report, do World Economic Forum, destaca pensamento analítico, leitura de dados e compreensão tecnológica como competências centrais para as lideranças até 2030. Além disso, estudos recentes da McKinsey & Company reforçam a mesma direção: empresas que estruturam decisões sobre arquiteturas integradas de dados apresentam desempenho superior e maior consistência estratégica.
A convergência entre esses estudos não é circunstancial. Organizações competitivas não operam com tecnologia como recurso acessório. Elas operam com infraestrutura de informação estruturada, capaz de integrar sistemas críticos, consolidar dados e oferecer base consistente para decisões executivas. Nesse contexto, a tecnologia compõe a espinha dorsal da governança.
O impacto em setores complexos e regulados
Se tecnologia ocupa o núcleo das decisões executivas, o impacto se torna mais evidente em ambientes onde variabilidade e exigência convivem diariamente. Setores regulados não operam com margem para improviso. Cada atualização normativa, cada auditoria, cada exigência contratual introduz novas camadas de informação que precisam ser absorvidas sem comprometer a coerência do sistema. Nesses contextos, maturidade digital não é sinônimo de digitalização. Ela se manifesta na capacidade estrutural de incorporar complexidade ao próprio desenho operacional.
É aqui que o conceito de antifragilidade oferece uma leitura mais sofisticada. Sistemas anti frágeis não apenas suportam variações; utilizam a variabilidade para ampliar sua inteligência interna. Quando dados estão integrados, quando fluxos são rastreáveis e quando a governança é sustentada por evidência, novas exigências deixam de ser tensão e passam a ser insumo estruturado.
Nesse ambiente, a tecnologia define os mecanismos pelos quais a organização aprende com a variabilidade, ajusta processos e sustenta expansão com coerência.
Um critério silencioso de maturidade
Se tecnologia estrutura a capacidade de aprendizado e adaptação organizacional, o dado divulgado recentemente pelo LinkedIn deixa de ser apenas informativo e passa a ser provocativo. Ele não aponta apenas para novas competências. Na verdade, expõe um critério silencioso de maturidade.
Para a liderança executiva, a reflexão é objetiva:
A arquitetura de dados está desenhada para sustentar decisões estratégicas? Existe integração real entre operação, regulação e resultado? A evidência analítica participa da formulação da estratégia ou entra apenas na etapa de reporte? A organização transforma variabilidade em inteligência sistêmica?
O mercado está sinalizando que as organizações mais resilientes são aquelas que transformaram informação em ativo estruturado para decidir melhor.
Não é sobre habilidades. É sobre modelo organizacional.
O próximo ciclo competitivo não será definido por quem adota mais ferramentas, mas por quem redesenha sua arquitetura organizacional para integrar tecnologia, regulação e estratégia sob uma mesma lógica decisória.
*Marcelo Kotaki é CIO do Grupo Multilixo, ecossistema de soluções em gestão de resíduos e economia circular, líder no Estado de São Paulo. Na companhia, conduz a estratégia tecnológica, promovendo a evolução da arquitetura, a integração de sistemas corporativos críticos e o fortalecimento de uma cultura data-driven em operações complexas.
Formado em Ciência da Computação, construiu carreira como executivo de tecnologia à frente de projetos de alta complexidade, entre eles a liderança da maior integração tecnológica do varejo da América do Sul, durante a fusão entre BIG e Carrefour. Ao longo da carreira, passou por empresas como Arcos Dorados (McDonald’s), Petz e TOTVS e, em 2025, foi reconhecido pelo programa TOP 50 Executivos de Destaque, da 7th Experience.
