Empresas têm sentido fortemente os impactos da crise econômica causada pela pandemia. Não somente pelo impacto da redução do consumo ou poder de compra, mas, principalmente, os impactos psicológicos. Empresas que se estruturam para a rotina e para a padronização têm grandes dificuldades de se adaptarem às mudanças repentinas. E quando estas mudanças são forçadas, a paralização diante da dificuldade é algo extremamente comum.

O cenário é muito similar em diversos segmentos e talvez ele seja reforçado ainda mais na área de serviços. Até mesmo setores consolidados como a área contábil, financeira e tributária sofrem impactos extremamente grandiosos e aumento de demandas de consultas e serviços básicos, como geração de documentos, contrapondo com a diminuição da intenção de investimento em seus serviços por parte dos seus clientes.

Tenho certeza que todo empresário, ao abrir sua empresa de serviços, espera em se diferenciar do mercado. Ninguém cria uma empresa para ser igual a outra. E normalmente o início é sempre repleto dos diferenciais. O empresário de serviços consegue ser mais ágil, eficiente, barato ou mais personalizado. A dificuldade está na manutenção destes diferenciais combinada com o crescimento da organização.

Empresas crescem e, com a contratação de mais funcionários há um aumento por demandas operacionais. Os idealizadores da empresa, que originalmente destinavam seu tempo ao atendimento do cliente, personalização e diferenciação dos serviços, passam nesse momento a revezar o atendimento diferenciado com a gestão das pessoas. E, ao aprofundar um pouco mais, já não dispõem mais de tempo para os clientes, dedicando-se tão somente a gerir “os problemas da empresa”.

Essa dedicação aos processos internos e em gerir a equipe, tão necessária para o bom andamento da empresa, causa algo indesejado:  sua empresa passa a ser igual às demais e aquele objetivo de ser diferenciado já está mais no discurso do que na prática. Com rotinas estabelecidas, as pessoas já estão todas em modo automático e a inovação já é algo distante.

E, nesse momento, você se vê com uma empresa cheia de processos e com práticas de mercado, mas igual às concorrentes. Ainda que mantenha as falas tradicionais: “prestamos um serviço diferenciado”, “entregamos mais qualidade”, já passa a ser difícil exemplificar esses diferenciais de uma forma muito prática.

E assim, como as demais empresas mais padronizadas, mudanças bruscas se tornam muito difíceis. Porém, é exatamente em momentos de grande mudança e desconforto, que é possível fazer as grandes viradas na cultura da organização.

O que faz uma empresa entrar neste modo é a falta de lideranças informais dentro dela e a incapacidade da gestão de desafiar sua equipe. Pode parecer duro, mas essa é a realidade. Você tem apenas dois níveis: o operacional, que está cumprindo todas as inúmeras tarefas e o nível estratégico, mas que deixou de ter essa finalidade para acompanhar o operacional e virou supervisor de operação, além de oficialmente ser o “pagador de boletos”.

Conheça 11 passos para você começar a virar esse jogo:

1 – Desafie sua equipe a enumerar os principais problemas dos seus clientes e que seria incrível se sua empresa pudesse resolver;

2 – Traga seus colaboradores para discutir a importância desses problemas e o quanto impactante seria resolvê-los. Escolha entre três e seis problemas para serem resolvidos;

3 – Crie equipes para resolver cada um desses problemas. Caso sua equipe seja menor, defina quantos de cada equipe poderá resolver. Defina um líder para cada equipe;

4 – Desafie seu time a criar um plano para que sua empresa possa deliberar esses problemas, por meio de cronograma, investimentos e ações necessárias;

5 – Faça com que as equipes apresentem seus pontos de vista para todos os demais;

6 – Eleja as melhores ideias e recompense com prêmios;

7 – Sugira mudanças, ajustes e permita que um grupo opine no trabalho do outro;

8 – Escolha as prioridades e divida a solução dos problemas em etapas menores;

9 – Crie metas desafiadoras para que seu time faça as entregas, sempre focando na melhora do resultado, especialmente nas vendas, satisfação de clientes e redução de custos da empresa;

10 – Envie o acompanhamento da evolução das metas com a maior frequência possível;

11 – Recompense de forma diferente os de melhor desempenho e repita esse processo em campanhas constantes e cada vez mais desafiadoras.

Um dos maiores erros das empresas é criar metas e não enviar acompanhamentos constantes, esperando que seus colaboradores mantenham o empenho. Se você não falar de meta o tempo todo, passará a mensagem para sua equipe de que não é tão importante.

Seria como um campeonato de futebol, onde o que torna emocionante é a expectativa, a adrenalina de acompanhar em tempo real, torcer e até tentar fazer “sua parte” para que seu time conquiste o objetivo. Se o seu time for o campeão, você pode até ficar feliz, mas certamente não será a mesma sensação de acompanhar o desenrolar desse objetivo. Além disso, a adrenalina e expectativa fazem com que você queira reviver a sensação da conquista e bater sua meta novamente.

É hora de trazer sua equipe para jogar este jogo. Você precisa voltar a ser diferente dos seus concorrentes e não será por meio de um comportamento nervoso, analisando planilhas e fazendo reuniões com bancos que você irá conseguir isso.

Sua equipe pode dar muito mais e você pode ter muito mais resultados fazendo o simples. Assim como eu divido com os leitores no meu livro Fazer Gestão é Simples, são das práticas mais triviais que saem os melhores resultados. E tudo isso ocorre por uma razão muito simples: sua equipe entende, se sente parte e está ao seu lado para virar o objetivo. Você não tem porque estar na frente puxando seu time, se você pode abrir o caminho e o espaço para que, todos juntos, possam levar a empresa a outro patamar e retomar os negócios após qualquer crise.

(*) Ismael Kolling – Executivo de carreira, foi de assistente administrativo a criador e diretor geral de um negócio com faturamento anual bilionário. Atuou em marketing, vendas, gestão financeira e gestão geral de negócios. Doutrinador da gestão simples e negócios escaláveis, ministra mentorias a executivos e empresários; realiza consultorias para expansão escalável de negócios; conselheiro de administração de empresas consolidadas e startups. Empresário dos ramos de varejo de moda, alimentação e consultoria. Autor do livro “Fazer gestão é fácil” pela Literare Books International.