A grande maioria das empresas não possuem um “fit” entre a estratégia & modelo do negócio & estrutura de gestão. Como consequência, por vezes, os papéis não ficam bem definidos e comprometem a evolução estratégica e os resultados.
Sem dúvida, os resultados financeiros da organização são fundamentais para a sustentabilidade da companhia, e os seus colaboradores são constantemente cobrados a apresentarem bons números. Sobretudo na esfera da gestão do negócio, onde estão as posições chamadas de C-levels: CEO, CTO, CFO, COM, dentre outras denominações.
Com certeza, no atual ambiente de incertezas e de um cenário macroeconômico desafiador, as organizações precisam priorizar bons e, cada vez mais imediatos resultados para garantir a sua sobrevivência. E, dessa forma, contar no seu time com profissionais que saibam otimizar ganhos e cortar custos desnecessários, aumentando produtividade e lucratividade, é uma condição “si ne qua non”.
Então, na busca pela sobrevivência, a dança das cadeiras pelos cargos de gestão das empresas não para. Com predomínio de formação nas áreas de Ciência da Computação, Economia e Negócios, cerca de 80% dos CEOs são contratados fora da empresa e apenas 20% são promovidos internamente, segundo estudo do LinkedIn. Além de outras características, o potencial para apresentar resultados positivos, assim como o histórico de boa atuação no mercado são fatores que vão influenciar diretamente no processo de seleção e contratação de novos gestores.
Entretanto, é de extrema relevância que o gestor contratado esteja familiarizado com o mercado de atuação, sua estrutura, principais players bem como, as peculiaridades e o modelo de negócio da companhia. É preciso considerar ainda que, tanto as pessoas como o modus operandi dos diversos tipos de negócios não são os mesmos e, por esta razão, não podem seguir a mesma dinâmica.
Um exemplo bem comum é o caso de instituições de ensino, como faculdades e universidades, onde o seu gestor não é um educador, e/ou não conhece sobre a atividade fim da escola, a sua dinâmica do negócio e das pessoas. A tentativa de gerir uma instituição de ensino da mesma maneira como se faz em uma fábrica ou em um grande prestador de serviços estaria fadada ao fracasso.
Na verdade, o gestor contratado precisa começar a entender a estratégia e o modelo do negócio, se familiarizar com a forma de fazer as coisas da companhia (se ainda não conhece), sua cultura organizacional e a atuação dos demais participantes daquele mercado. Desenvolver assim, uma visão mais holística daquele ambiente. É claro que a experiência e o conhecimento prévio naquele segmento trazem vantagens, porém, os números positivos e os bons resultados são consequências da correta execução estratégica, conforme o seu planejamento.
Outra situação que acontece com bastante frequência é quando os donos do negócio assumem cargos C-level e atuam na gestão direta da companhia. É de grande importância a correta definição de quem é quem na organização. A confusão dos papéis, principalmente do sócio e do gestor, é muito comum e pode acarretar sérios problemas na gestão, consequentemente, nos resultados do negócio.
O sócio tem papel mais aspiracional e empresarial para vislumbrar oportunidades no mercado e desenvolver formas de atender a essas demandas, definir a visão e os caminhos do negócio, além de acompanhar tendências, dentre outras atividades. Por outro lado, ao gestor (CEO) cabe a execução estratégica, o fazer acontecer, de acordo com o planejamento estratégico. E por isso, cada uma das posições de dono ou de CEO exige competências bem diferentes, perfis / talento / background, requeridos em diferentes situações e momentos / ciclos de desenvolvimento da empresa”.
Os papéis de sócios e gestores são totalmente complementares e o sucesso de uma empresa está na evolução desta dinâmica de gestão entre os dois papéis. De nada adianta contratar corretamente um gestor e o sócio não evoluir a dinâmica que ocorre neste dia a dia, portanto o sócio traz o “input” estratégico e o modelo de como o negócio pode prosperar, já o gestor, entendendo e retroalimentando a estratégia e o modelo, evolui a estrutura / equipes da empresa realizando o que se chama de execução estratégica.
Rogério Vargas é sócio da Auddas.
