Arthur Silveira começou a empreender com 17 anos, mas desde os 13 ajudava no negócio da família. Foi aos 20 anos que enxergou uma oportunidade: aproveitar a experiência da empresa de desenvolvimento de sistemas dos pais e criar uma fintech disposta a brigar com os gigantes do mercado financeiro. Hoje, com 27, lidera a Bela Viagem Pagamentos, uma plataforma de compra e pagamento de serviços de turismo e lazer — que nasceu em Gramado (RS), mas já tem planos de alcançar todo Brasil.
O DNA empreendedor está no sangue
A história de Arthur é também a história de sua família. Seu pai, com 17 anos, saiu de Uruguaiana, no interior do Rio Grande do Sul, para estudar ciências da computação na Universidade de Caxias do Sul — sem saber direito onde ficava a cidade, e como pagaria pelos estudos. Depois de instalado na cidade, surgiu a oportunidade de ele entrar como sócio em uma empresa em Gramado que vendia computadores e dava cursos de internet. Francisco entrou na sociedade para a empresa passar a desenvolver sistemas.
Sem salário, nem pro-labore, o pai de Arthur comprou um terço da sociedade com ajuda financeira do patrão da avó de Arthur, que trabalhava como doméstica em Uruguaiana.
Foi lá, um dia, que o pai de Arthur conheceu sua mãe. Dando aulas na APAE e fazendo magistério, a mãe de Arthur levou uma turma de alunos para conhecer a escola de computação.
Em 1990, Arthur nasceu.
Na época, o casal se mantinha com o salário da mãe. Com dificuldade para pagar todas as contas, e sem carro para andar pela cidade, o bebê sofreu muito por conta do frio e da chuva comuns na região, e acabou pegando uma pneumonia. Esse momento, foi para Arthur, o Day1 da família. Cansada dessa situação, a mãe deu um ultimato ao marido: “Ou você arranja um emprego ou me separo.”
O pai de Arthur decidiu, então, sair da empresa. Mas, os dois sócios fizeram uma contraproposta: “Nós saímos e tu fica, compra nossa parte“. Ele aceitou a oferta, assumiu o compromisso de pagar pela parte dos ex-sócios em até um ano, e ainda convidou a esposa para administrar a empresa com ele.
FOI AÍ QUE OS DOIS ASSUMIRAM SOZINHOS A DÍVIDA DA EMPRESA E O DESAFIO DE REESTRUTURÁ-LA.
A partir de então, Arthur foi criado dentro da empresa. Começou dentro de um cercadinho entre os computadores do escritório e logo ganhou os corredores do lugar, onde passou a infância.
Em 1993, ganhou a companhia das irmãs gêmeas que tinham acabado de nascer. Muito novinhos, os três irmãos aprendiam a programar e a consertar computadores com o pai, até que começaram a trabalhar formalmente aos 13 anos. Foi preciso uma autorização judicial para que Arthur tivesse carteira assinada com tão pouca idade, mas ali está registrado: seu primeiro emprego foi na empresa dos pais — e de lá, ele nunca mais saiu.
Espírito empreendedor e espírito gestor
“Minha mãe sempre foi a idealista, a pessoa da família que sonhava grande. E o pai era o executor.” Desde o início, era ela quem olhava para o mercado e enxergava mais longe, propondo diversas modificações na empresa. Em 1996, por exemplo, sem nem saber ao certo o que era um provedor de internet, ela dizia que eles deveriam oferecer esse serviço, “ser a Embratel de Gramado”. E de fato, isso aconteceu. Pagando 4 mil reais por mês do empréstimo que conseguiram no Banco do Brasil, e sem nenhum cliente inicial, os pais de Arthur “deram peitaço e arriscaram”.
Em 1997, ela também teve a ideia de criar um site sobre Gramado para turistas com informações, notícias e listagem de empresas da cidade. Em uma época em que não existiam tantos blogs e portais de viagens no Brasil, eles criaram a Gramado Site.
E dali não pararam mais. Começaram a desenvolver sistemas para internet, assistência técnica, manutenção de computadores, oferecer cursos de informática… Até chegar 2008!
A escolha de ficar ou ir em busca de novos voos
Arthur tinha acabado de se formar no Ensino Médio e já pensava em cursar Administração em São Paulo. Porém, esse período era bem crítico para a empresa dos pais por uma razão: a concorrência vinha de todos os lados. Mesmo entregando tantos serviços, não existia nenhum que se destacava na cidade. E aí existiam agências de desenvolvimento de softwares concorrendo com eles, internet de banda larga chegando à cidade, novas escolas de computação abrindo e uma série de outros concorrentes que surgiam a cada dia, para competir pelo mesmo mercado.
Esse era um momento importante para Arthur: ou ele seguia uma nova jornada em São Paulo construindo a carreira de administração longe de Gramado, ou ficava e ajudava os pais a reconstruírem a empresa. O pai dele dizia: “Nós temos o know-how e bons equipamentos. Será que vocês (filhos) podem partir daí e fazer alguma coisa boa com isso?”
A resposta era que sim.
O projeto paralelo que virou core do negócio
Arthur decidiu ficar mais um ano na cidade, como experimento, retomando um projeto antigo que sua mãe já tinha vislumbrado em 2001 — numa época em que o e-commerce engatinhava ainda nos Estados Unidos e mal existia no Brasil. Eles decidiram criar um sistema de reserva de hotéis pela GramadoSite. Assim, em vez de monetizar o site com anúncios dos hotéis — que pagavam apenas R$ 50,00 por mês e chegavam a receber mais de 200 e-mails por dia — os empreendedores passaram ganhar dinheiro com a comissão de cada venda realizada pelo site.
Foi então quando os irmãos assumiram a empresa e esta nova jornada, enquanto os pais continuaram com ao provedor de internet. Em março de 2009, foi lançada a versão beta do sistema. Até o fim daquele ano, foram vendidos R$ 120 mil reais em hospedagens no site. Com 10% de comissão sob a venda, era uma receita de R$ 12 mil no ano. “Não era nada, mas nós vimos que tinha futuro!”. Foi aí que Arthur traçou um plano para encerrar outros serviços da GramadoSite, como anúncios, e se concentrar nessa ideia.
Nesse meio tempo, os hotéis da cidade começaram a pedir aos empreendedores que também instalassem esse motor de reservas no site deles. Assim, o valor do serviço estava na gestão simplificada das vendas, e não só na audiência vinda da Gramado Site. O sistema era bem rápido de instalar e não demandava um programador. Era só plugar no site e começar a usar. Mas, na prática, eles levavam até três meses para ativar a funcionalidade. Isso porque os cartões de crédito demoravam muito para liberar o acesso dos novos clientes.
Em dois anos, a empresa tinha mudado completamente, e os números já começavam a aparecer.
EM 2010, FORAM VENDIDOS R$ 1,4 MILHÃO EM RESERVAS. EM 2011, R$ 4 MILHÕES. E EM 2012, CHEGOU A R$ 8 MILHÕES.
A essa altura, em 2009, Arthur já tinha desistido da ideia de ir para São Paulo e começou a faculdade de administração em Canela. “Eu trabalhava o dia todo, ia para a faculdade à noite e, quando voltava, passava a madrugada programando o novo software. O problema é que eu divergia muito dos meus professores. Eu passava o dia na empresa, mas quando ia pra faculdade, era como se eu voltasse para o jardim de infância.” O jeito foi aprender tudo sozinho, para dar conta do tamanho do desafio que era construir aquele software.
Se não pode vencê-los, torne-se um deles
Conforme a empresa crescia, o problema de liberação dos cartões de crédito se tornava mais incômodo. A processadora de cartões associada à Gramado Site, na época, levava até 120 dias para liberar o e-commerce para novos hotéis e ainda criava condições e taxas diferentes, de acordo com o porte do hotel. Arthur sabia que essa dependência seria uma barreira enorme para escalar o negócio.
“A gente não conseguia nenhum contato comercial lá dentro para acelerar essa entrada de novos clientes. E sabíamos que depender da processadora seria um problema. Foi, então, que decidimos que nós mesmos seríamos a empresa de pagamentos.”
Arthur já estava acompanhando de perto o mercado de cartões. Até então, Visa e MasterCard tinham exclusividade com as processadoras de cartões. Então, os estabelecimentos que queriam aceitar as duas bandeiras, tinham que ter duas maquininhas e dois contratos. Em 2010, o Banco Central promoveu o fim dessa exclusividade e fez esforço para que as maquininhas pudessem aceitar as duas bandeiras.
“Esse movimento do Banco Central era crucial para virarmos uma processadora de cartões. Nós faríamos o processamento das transações e, ao mesmo tempo, pagaríamos os hotéis com taxas mais justas.”
Mas, antes de arregaçar as mangas, era preciso convencer a equipe dessa mudança de rota. “Tive que vender primeiro a ideia para as minhas irmãs, e também para os três funcionários que me viram crescer na empresa. Era a hora de conquistar o respeito deles!”
Arthur conta que não existiu um momento Eureka! de que o caminho era montar uma empresa “fintech”. “Foi uma semente que nascia e crescia dentro da gente, a partir da provocação: e se nós não precisássemos mais dos cartões?” Por isso, Arthur e as irmãs decidiram mergulhar de cabeça no sistema de pagamentos e atuar como B2B.
Em 2013, quando Arthur tinha 23 anos, surgia a Bela Viagem Pagamentos
MINHA MÃE ACONSELHAVA, “SE A BELA VIAGEM NÃO DER CERTO, CADA UM SEGUE SEU CAMINHO”.
“Naquele momento, era preciso darmos tudo de nós para fazer dar certo. Minhas irmãs e eu entramos cada vez mais fundo na gestão, aprendendo sozinhos a cuidar da saúde financeira, a contratar mais pessoas. Pela primeira vez, tínhamos uma empresa de verdade nas mãos. Até então, era tudo meio empírico, feito só para pagar as contas!”
Essa virada de chave exigia de todos conhecer o mundo de sistemas de pagamentos. Era hora de usar tudo o que eles já tinham aprendido sobre negócios, mas se preparar para o universo novo que estavam adentrando. Nesse ano, por exemplo, Arthur foi para São Paulo pela primeira vez, para fazer um curso sobre o mercado de cartões. No meio de gigantes que trabalhavam nas bandeiras, bancos e processadoras de cartão, ele foi aprendendo tudo sobre o modelo contábil, os impostos que se aplicavam e toda a burocracia envolvida.
“Assumi a liderança nesse período como CEO da BelaViagem.”
Em 2014, quando tudo começou a ganhar corpo e outras fintechs começaram a surgir, a família Silveira percebeu que a concorrência seria grande se eles atacassem o Brasil todo, de uma vez. “Nós não tínhamos investidores, nem sócios ricos e mostrar nosso modelo comercial para todo mundo poderia ser arriscado. Nós vimos que íamos sofrer concorrência de vários lados: de gigantes do turismo, das próprias adquirentes de cartões e até de outros desenvolvedores que poderiam criar um motor de reservas. Ninguém fazia tudo o que a gente fazia, mas, ao mesmo tempo, tinha muita gente fazendo tudo isso separado. Nossa estratégia foi operar em low profile em Gramado até ganharmos corpo e expandir para o Brasil.”
A oportunidade do entretenimento no mercado de turismo
Quanto mais Arthur estudava o mercado de turismo em Gramado, mais percebia um problema na oferta de entretenimento para turistas. Enquanto o hotel é reservado com antecedência, os passeios costumam ser comprados na hora. É quando o turista chega na recepção do hotel que o atendente indica algumas opções mais comuns. O pagamento é feito em dinheiro e nem sempre é possível saber se tem vaga disponível para o passeio do dia seguinte, por exemplo.
“A gente percebeu isso muito cedo na Bela Viagem. E decidimos criar uma solução em que é possível vender os passeios em tempo real, com pagamento por cartão de crédito e impressão dos ingressos na hora, na própria recepção.”
Por sorte, o protótipo dessa maquininha de cartão ficou pronto a tempo do Innovation Panel — um antigo evento da Endeavor que dava a 10 empreendedores a oportunidade de apresentarem suas ideias a uma banca de mentores e investidores. “Foi nesse momento que a Endeavor entrou na história.”
“Fui para Porto Alegre e apresentei a Bela Viagem para uma banca de cinco mentores. No final da apresentação, mostrei a maquininha e contei dos planos de expansão para atender também o mercado de parques e passeios turísticos. E eles me encheram de mil perguntas!”
Os mentores viam que a ideia era boa, mas alertavam Arthur que esse investimento poderia levar a Bela Viagem à falência. Cada maquininha custava US$ 500 dólares, além do custo de licença e manutenção. Se cada hotel do Brasil precisasse ter uma delas, seria impossível criar uma estrutura logística para o país todo dependendo apenas de capital próprio, sem a ajuda de um investidor.
“Todo o lucro que a gente tinha conquistado até aquele momento seria investido no piloto da maquininha. Voltamos de lá preocupados com as questões apontadas pelos mentores, mas ainda mais decididos a fazer esse negócio.”
Meses depois, a Bela Viagem foi convidada para participar do Programa Scale-Up Endeavor — um programa de aceleração de empresas focado na escalabilidade do negócio.
“Bem quando precisávamos escalar a empresa, com um medo enorme de concorrer com as empresas de cartão e com as empresas de viagens, sem um puto no bolso…fizemos a primeira mentoria do programa.”
A mentoria que abriu as portas
Em 2015, o José Renato Hopf, fundador da GetNet, tinha acabado de vender a empresa e era o mentor do programa da Endeavor.
“Demorou para cair a ficha quando a gente marcou a primeira reunião. O Zé Renato foi o primeiro cara a criar uma empresa de cartões processando todas as bandeiras do zero, antes de todo mundo. Eu dizia para a equipe: é como se a gente tivesse a oportunidade de sentar com Deus e perguntar para ele como ele criou o Universo.”
Na agenda, eles tinham uma hora para conversar com o mentor. Mas acabaram ficando 4 horas conversando. Depois de uma hora e meia falando da trajetória da empresa, quando já estava terminando o papo, Arthur tirou a maquininha da mochila e mostrou para o mentor.
“Ele enlouqueceu na hora! Dizia: ‘Vocês são loucos, desistam disso! Vocês vão levar o negócio de vocês à falência. Isso custa muito caro. Isso é impossível, tem muitas implicações. É genial, mas impossível de bater a concorrência.’”
O próprio mentor ficou dividido: ao mesmo tempo em que achou a ideia disruptiva e genial, sabia que a concorrência iria com tudo para cima deles. Depois de uma conversa tão acalorada, José Renato orientou: “Vocês vão passar por muita pedreira, levar muito tapa de gente muito grande.” Mas, ao mesmo tempo, ele o encorajou a continuarem. Ele comentou do medo que tinham de escalar o negócio e não dar conta da demanda e da concorrência, quando Zé Renato disse:
“A única maneira de vocês protegerem o negócio de vocês é crescer muito rápido. Pisa fundo no acelerador e vai embora! Porque ninguém vai mandar vocês pararem de transacionar, se vocês levarem o mercado a sério. Vocês têm um caminho só: é crescer ou crescer!”
Ali, em fevereiro de 2015, foi decisivo para entender que o modelo estava certo e a oportunidade era grande. De lá para cá, os irmãos prepararam a casa para crescer.
Operando em silêncio para chegar fazendo barulho
A Bela Viagem foi de 3 para 25 funcionários e os empreendedores fizeram várias mentorias para melhorar a gestão interna e os processos, porque sabiam dos desafios de atendimento ao cliente e suporte que enfrentariam, além de trabalhar no desenvolvimento da tecnologia e construir um time de vendas.
“ERA COMO SE ESTIVÉSSEMOS CONTRAINDO A MOLA EM 2015 PARA SALTAR BEM ALTO EM 2016!”
E o salto foi bem alto! Em 2016, a Bela Viagem transacionou mais de R$ 43 milhões só em Gramado, entre reservas de hotel e passeios turísticos. “Esse mercado é de poucos players e as fintechs hoje não conseguem fugir desses conglomerados financeiros. Em algum ponto do negócio nós acabamos precisando deles. Eles são nossos fornecedores e concorrentes ao mesmo tempo.”
Crescer com as próprias pernas
Todo esse crescimento foi sustentado com capital próprio e de empréstimos bancários. Arthur acredita que ainda não é o momento de buscarem investidores porque a empresa é pequena e o volume de investimentos de que eles precisaria comprometeria um bom pedaço de participação na empresa. “A gente precisaria gerar caixa e ter uma estrutura enxuta, cuidar dos custos e dos investimentos, ter um modelo de negócios rentável e sustentável pra que a empresa não precisasse de investimento externo. A gente sacrificou velocidade e escala, mas ao mesmo tempo, levamos para o mercado o produto que sempre acreditamos.“
Os próximos voos
Mesmo com o crescimento acelerado, Arthur já está de olho nos próximos voos. “Tem muito para fazer no mercado, em cada vertical — lazer e negócios — e a nossa missão sempre vai ser tornar o turismo melhor. Me inspiro no Zé Renato e quero também, um dia, ser uma inspiração para outros empreendedores: mostrar que é possível sim criar coisas disruptivas do zero, ter uma empresa familiar com uma relação saudável e também melhorar a vida das pessoas em qualquer setor, inclusive o financeiro.”
“QUERO SER A INSPIRAÇÃO DE QUE DÁ PARA FAZER SEM RECURSOS, SEM INVESTIMENTO E NO INTERIOR DO INTERIOR DO BRASIL.”
Nessa visão, Arthur complementa:
TUDO QUE OUVI DESDE QUE COMECEI É NÃO. NÃO DÁ PARA FAZER UMA FINTECH, NÃO DÁ PARA TRABALHAR COM O MERCADO DE TURISMO… MAS TUDO O QUE EXISTE NO MUNDO FOI FEITO POR PESSOAS COM MENOS RECURSOS DO QUE NÓS, ENTÃO É NOSSA OBRIGAÇÃO FAZER AS COISAS DIFERENTES E DEIXAR O MUNDO MELHOR DO QUE QUANDO CHEGAMOS POR AQUI.
“É por isso que eu acredito que o empreendedorismo é a melhor ferramenta porque ele é feito para transformar, criar coisas novas, nos fazer criar produtos melhores e, no processo, a melhorar também a vida do nosso time. Empreendedorismo é o maior motor de mudanças!”
“Eu acredito que as revoluções não vão vir das instituições, ou do governo. As revoluções virão dos empreendedores!”
Originalmente publicado em Endeavor
