A Europa pré-Revolução Industrial viveu um longo período de estagnação econômica, resultado de boicotes do governo ao desenvolvimento de novas tecnologias que ameaçassem a “ordem natural” da estrutura social, sobretudo com relação aos postos de trabalho.

Em seu livro The Technology Trap (“A armadilha tecnológica”, em tradução livre) o economista sueco – e um dos maiores estudiosos sobre os efeitos da automação do trabalho no mundo –, Carl Benedikt Frey, aponta que as restrições eram realizadas para favorecer os artesões, classe com forte influência política no período.

Segundo Frey, a intenção era evitar agitação popular, entretanto, o efeito das medidas a longo prazo foi a instauração de um abismo comercial entre os países europeus e as potências do Novo Mundo, o que minou a competitividade dos produtos oferecidos pelos países contrários à mecanização.

Para contextualizar o momento atual, vale recordar a canção de Belchior: “Ainda somos os mesmos e vivemos como nossos pais”. Ou, neste caso, tataravós. Toda vez que um modelo de negócio disruptivo emerge, boa parte do mercado parece tratá-lo como um vírus a ser combatido, antes mesmo de avaliar as oportunidades criadas por ele.

Em meados de 2014 a multinacional americana Uber chegava ao Brasil para revolucionar o transporte privado urbano, como já havia feito em dezenas de outros países. Em menos de um ano, o país viu estourar uma grande revolta dos taxistas, que alegavam irregularidades quanto à forma como o serviço era prestado. O uso do aplicativo chegou a ser proibido em território nacional durante um curto período.

Em 24 de setembro de 2015, no Rio de Janeiro, um grupo de motoristas de táxi formado por cerca de 1.300 pessoas – dados da PM – bloqueou uma importante pista que liga o centro à zona sul da cidade por cerca de 10 horas. Durante as manifestações, a Uber utilizou uma estratégia agressiva: disponibilizou corridas gratuitas e aumentou em 20 vezes o número de usuários apenas naquela sexta-feira. Hoje, o Brasil é o segundo maior mercado da empresa.

Coisa de país do terceiro mundo? Desta vez, não. A história foi semelhante em metrópoles da Inglaterra, França e Espanha. Manifestações, paralisações, greves e ataques para contestar o incontestável e aqui cabe relembrar outro trecho de Como Nossos Pais: “o novo sempre vem”. E se “o novo” for a melhor opção para o consumidor, vem para ficar.

A Uber teve problemas com reclamações e processos em 2017, o que acarretou desvalorização da marca, contudo, a moda da mobilidade urbana 4.0 chegou para ficar: os concorrentes 99, Cabify e BlaBlacar – entre outros – “pegaram carona” na tendência e seguem disputando o mercado com a pioneira norte-americana.

Além do universo dos unicórnios 

A escalabilidade é característica fundamental das jovens e promissoras startups, entretanto, contempla um outro segmento em franca expansão, mas um pouco mais “maduro”. O franchising brasileiro faturou R$ 174,843 bilhões em 2018, registrando crescimento de 7,1% em relação ao fechamento de 2017, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF).

Com quase 3 mil marcas replicando suas fórmulas de sucesso para empreendedores e investidores, o mercado tornou-se extremamente diversificado e competitivo, cenário que fez da inovação uma obrigatoriedade para as redes que desejam seguir em expansão.

Neste sentido, vale observar a trajetória das redes de saúde no país. No final dos anos 1990 havia uma grande lacuna entre os atendimentos oferecidos pelo Sistema Único de Saúde (SUS), que eram insuficientes, e os prestados pela rede privada, que eram inacessíveis financeiramente para a maior parte da população.

Diante deste contexto, alguns profissionais da área formataram modelos de negócios que visavam abraçar a fatia de mercado resultante deste gap e encontram no franchising um viés para vender o serviço em grandes volumes. Os lucros desta nova dinâmica viabilizaram o desenvolvimento de softwares e tecnologias personalizados para a estrutura das clínicas, tornando as operações mais eficientes e o serviço mais acessível e atrativo para os pacientes.

A tecnologia também fez com que empreendimentos desta natureza se tornassem uma opção para investidores de qualquer área – engenheiros, advogados, administradores, entre outros – por meio da automatização de processos. Hoje, o setor de saúde, beleza e bem-estar representa o segundo maior faturamento do mercado de franquias, R$ 31,9 bilhões em 2018, conforme reporta a ABF. Notícia interessante para investidores e empreendedores em geral, mas, sobretudo para quem já atua na área e pode aproveitar a oportunidade para potencializar resultados, certo? Depende.

Desafios da inovação 

Alguns artesãos do século XVII aprenderam a fazer tecidos e jarros com auxílio de máquinas, alguns taxistas aderiram aos aplicativos e alguns profissionais da saúde procuram por estruturas mais modernas de trabalho. Mas há quem prefira o “jeito tradicional”.

É compreensível. Sempre que um projeto inovador chega ao mercado, é muito provável que ainda não exista um modelo mental para suportá-lo. No âmbito das leis, o problema é ainda maior. Em outras palavras, frequentemente o produto ou serviço é distribuído aos trancos, barrancos e disputas judiciais pelo fato de não se encaixar completamente em nenhuma legislação vigente.

Este é o risco de ser um trendsetter, ou seja, marca ou empresa que dita as tendências do segmento, uma vez que a disrupção consiste na quebra ou descontinuação de um processo já estabelecido. Vale a pena? Pergunte a Jeff Bezos – fundador Amazon – e Bill Gates – cofundador da Microsoft -, respectivamente primeiro e segundo lugares no Bloomberg Billionaires Index.

Romper com os paradigmas é exaustivo, leva tempo, dinheiro, amizades e noites de sono. Contudo, é preciso considerar que a inovação passou de estratégia de crescimento para medida de sobrevivência.  Se a primeira reação do mercado é a negação, o movimento seguinte é seguir o fluxo: “se não pode detê-los, junte-se a eles”.

Nos anos 1970, a Kodak chegou a representar cerca de 90% das vendas de produtos fotográficos nos Estados Unidos. A empresa chegou a 2012 protocolando um pedido de falência, resultado da estagnação com relação à evolução de uma tecnologia de sua autoria: a câmera digital. Após a viabilização de um protótipo, ainda nos tempos áureos, a empresa optou por trabalhar o novo produto de forma modesta, temendo a queda na venda de filmes fotográficos. Resultado? Foi atropelada pelos concorrentes que investiram na novidade.

Da Europa pré-industrial à geração que tem medo de ser substituída por robôs, os problemas são os mesmos. Será que o cliente prefere pagar cerca de 40%, 50% a mais por uma corrida? Será que o paciente fica feliz ao se endividar para realizar um tratamento ou aguardar uma década na fila do SUS? Será que ele prefere acumular gastos com rolos de filme e revelações ao invés de utilizar o celular para registrar e compartilhar seus melhores momentos em segundos? Na balança entre os nossos interesses e os desejos do cliente sabemos qual dos lados pesa mais.

Os serviços e produtos são os mesmos – transporte, saúde e fotografia, entre outros –, mas um modelo de negócios inovador define melhores entregas e é este o Norte que deve guiar a transformação nas empresas. Dá para surfar na crista dessa onda ou ficar à deriva em alto mar. Em qual situação você prefere estar?

Texto assinado pelo sócio-fundador Fernando Massi

Fernando Massi sempre achou que seu futuro seria trabalhar como dentista. Em 1998, terminou a faculdade e começou a atender seus pacientes dentro do consultório. No entanto, não gostava de ficar o dia inteiro trancado. Diz que tinha um perfil mais comercial. Decidiu, assim, se tornar empreendedor, mas sem deixar o universo odontológico. Em 2002, fundou a OrthoDontic, maior rede de clínicas de ortodontia do País junto a outros três sócios, ex-colegas de faculdade. “Hoje, eu sou Diretor de Expansão da rede. Não sento em uma cadeira de dentista há 17 anos, nem para tratar familiares”, afirma. A ideia de negócio era democratizar o acesso a serviços de ortodontia. “Um dos principais problemas da população com relação à saúde bucal é a mordida errada. Eu percebi que muitas pessoas possuíam o sonho de usar aparelho, mas não tinham condições financeiras. Atualmente, nós conseguimos suprir essa demanda no Brasil”, afirma. A virada de carreira deu certo, mas não foi algo tão fácil. No início, a família de Massi foi um pouco resistente à mudança. “Minha mãe dizia: você se formou em odontologia e vai trabalhar com administração”. Com o crescimento da empresa, a aceitação da família se tornou mais natural. Outra dificuldade do fundador foi abandonar de vez os consultórios. “Eu comecei da forma errada. Quis sair aos poucos e acho que isso não foi o ideal. Quando você quer empreender, tem que fazer de uma vez só”. O diretor separava dois dias da semana para ir ao consultório. No entanto, ao perceber que esse modelo não funcionava muito, abandonou de vez a profissão. Atualmente, ele trabalha como Diretor de Expansão da rede e está sempre em busca de novos projetos de inovação para o negócio.  O diretor está diretamente envolvido com o trabalho de pesquisa e desenvolvimento de novos processos e ferramentas que são replicados com sucesso para os franqueados.