por Mariana Rosa (mariana@empreendedor.com.br)

“A maré não está para peixe”, é o que dizem muitos franqueados do varejo so­bre os seus negócios. Fora as sazonalida­des que podem esfriar as vendas, como a realização da Copa do Mundo no País este ano, após atingir um determinado patamar, as redes enfrentam dificuldades para continuar crescendo. Logística para vencer a extensão do território brasilei­ro, dificuldade de adequação ao Simples Nacional e aluguéis comerciais inflacio­nados, são algumas delas, segundo o di­retor executivo da Associação Brasileira de Franchising (ABF), Ricardo Camargo. “Por isso, muitos optam por co-branding ou por alternativas como quiosques de rua, estandes nos supermercados”, afir­ma. A solução de co-branding, união de duas marcas para formatar franquias com operação conjunta, tem a vantagem de diminuir o custo operacional e está sen­do adotada para a expansão de marcas nacionais, como a Imaginarium, e inter­nacionais, como a pizzaria Domino’s.

Para viabilizar a operação em merca­dos menores, os sócios-fundadores da Imaginarium, Balonè e Puket se uniram para lançar a Love Brands, loja de pre­sentes com mix de produtos das três marcas. Fundada há dois anos, a rede conta hoje com 27 unidades em ope­ração e estimativa de chegar a 40 até o final do ano com 15 contratos fechados. Inicialmente, a proposta idealizada por Carlos Zilli, diretor da Imaginarium, era atingir cidades pequenas sem shopping center. Atualmente a única condição é que o município tenha entre 50 mil e 200 mil habitantes. “A principal vanta­gem é que o franqueado obtém fran­quia com três marcas reconhecidas na­cionalmente em cidades onde não seria viável”, afirma o diretor de expansão da Love Brands Marcelo Sarpe. Em média, o investimento inicial para obter a fran­quia co-branding é de R$ 200 mil, em contrapartida o custo para unidades in­dividuais das três redes ficaria entre R$ 300 mil e R$ 350 mil cada.

O franqueado Marco Aurélio Souza, que possui uma unidade em Barbacena (MG), aprovou o modelo. “É uma ideia muito boa. No mesmo espaço, você oferece diversas opções e o mesmo cliente passa a ter mais possibilidades de modelos”, avalia Souza que já tinha experiência com franquias, no nicho de cosméticos. Outro aspecto positivo des­tacado pelo empreendedor é o concei­to visual criativo e despojado das lojas Love Brands. “Todos os comerciantes deveriam buscar sair do padrão”, afir­ma. Seu ponto, de 45 metros quadra­dos, foi inaugurado há dez meses em um mini-mall, também novo na cidade. Nos primeiros meses de operação, o fa­turamento mensal da unidade tem sido de cerca de R$ 40 mil – nos meses de mais consumo, como dezembro, o nú­mero chegou a R$ 60 mil. Com a pos­sibilidade de potencializar as vendas à medida que o local se torna conhecido, a estimativa do franqueado é crescer em torno de 15% em 2015.

“O que poderia ser uma desvanta­gem, pelo fato de ter o espaço dividido e com isso dividir a comunicação visual, pode ser compensado pelo fato da se­gunda ou outras marcas atraírem pessoas que podem passar a consumir a primeira marca também, sem falar na otimização de espaço e custos, o que pode ser bem vantajoso”, avalia Paulo Ancona, diretor da Consultoria Vechi Ancona, que con­sidera que não existe risco para este tipo de parceria desde que os produtos sejam direcionados ao mesmo público. Para Ancona, a operação casada não faz com que as marcas exclusivas percam a confiança do cliente. Na sua avaliação, ao encontrar mais de uma marca que seja de seu interesse no mesmo espaço, o con­sumidor pode alavancar mais negócios para as marcas participantes. “É certo, contudo, que só vejo como interessante essa prática com marcas que já tenham pontos exclusivos, ou seja, que já tenham a marca consolidada no mercado. Duas marcas desconhecidas em co-branding podem, aí sim, diminuir seu valor e não ter o poder de criar fidelização ou serem reconhecidas como fortes pelos consu­midores”, pondera.

Cuidados com a identidade

Já o consultor Marcus Rizzo, da Rizzo Franchising, observa que este modelo de co-branding, com a criação de uma nova marca, pode ser arriscado para os dois lados do negócio, franqueados e franqueadores. “Não vejo nenhuma vantagem ao franqueado em ter um ne­gócio com duas a três identidades dife­rentes”, avalia. Segundo Rizzo, além da possibilidade de frustrar o consumidor com a mudança de nível de exposição dos artigos, a operação pode colocar em risco a identidade da marca. Para o consultor, dividir o espaço físico pre­servando o espaço e o mix de produtos originais é uma saída mais segura. Este tipo de união, que só é possível quando as marcas pertencem ao mesmo grupo, já foi utilizado nos Estados Unidos e denominado combination franchising. “Não necessariamente dá certo, mas tem mais possibilidade de funcionar. A questão principal é preservar o concei­to original ou não. Quando preserva, não há risco”, avalia Rizzo.

A combination franchising, com aproveitamento da estrutura interna e separação externa das marcas, foi ado­tada também por algumas redes de ali­mentação no Brasil, como a CPQ Brasil e o Grupo Trigo. A Casa do Pão de Queijo buscava uma forma de otimizar a utili­zação do espaço das cafeterias com a oferta de um produto complementar aos lanches – uma das primeiras a testar o modelo no País. Desde 2010, quando o grupo adquiriu a marca lusitana Melhor Bolo de Chocolate do Mundo, é ofere­cido o modelo de franquia co-branding, que atualmente opera em 10 unidades e será priorizado na expansão da marca em 2015. Segundo o diretor de franquia da rede, Ricardo Bertucci, nas unidades mistas a rentabilidade média do negócio, que é de 10% a 15% nas lojas exclusivas, pode aumentar para 30%. O empreen­dedor Álvaro Mascarenhas, que é fran­queado da Casa do Pão de Queijo desde 1998, adotou a operação casada há dois anos, em uma unidade em São Paulo, e considera que a mudança trouxe um re­torno positivo. “Há aproveitamento da estrutura e da mão de obra. Tudo isso potencializa o faturamento”, afirma Mas­carenhas que adaptou a estrutura da loja para abrigar o balcão da segunda marca e contratou quatro funcionários a mais. Na sua loja, os produtos do Melhor Bolo de Chocolate do Mundo correspondem a cerca de um terço das vendas, que au­mentaram 40% após a união das marcas.

O Grupo Trigo oferece a franquia co-branding de forma alternada para as suas três marcas, o fast-food de massas Spole­to, a casa de sushi Koni Store e a pizzaria Domino’s. Segundo a diretora de expan­são, Isabel Medeiros, a modalidade que atualmente é utilizada em 23 unidades será priorizada no projeto de expansão do grupo, que ao todo possui mais de 400 lo­jas. “Há uma economia nas despesas fixas como contas de luz, gás e telefone, que são as mesmas para as duas marcas. E tam­bém uma redução de pessoal como, por exemplo, apenas um gerente para as duas operações. E ocupamos um espaço menor com uma store in store do que se tivésse­mos duas lojas operando separadamente”, afirma. O investimento inicial, no entanto, é maior. Sem as taxas de franquias, royal­ties e publicidade, o valor fica a partir de R$ 910 mil ao passo que o mesmo investi­ mento para uma loja exclusiva de uma das três marcas do Grupo Trigo varia de R$ 400 mil a R$ 700 mil. Em contrapartida, o fatu­ramento compensa. “Para Spoleto, o fatura­mento mensal gira em torno de R$ 105 mil, enquanto que para Domino’s e Koni esse número pode chegar a R$ 135 mil. Já para uma unidade store in store, o faturamento médio gira em torno de R$ 230 mil”, afirma Isabel. A diretora ressalta que para o mode­lo dar certo é preciso que a loja tenha, no mínimo, 15 funcionários.

As franqueadas Gabriela Borio e Chris­tine Santana, que já possuíam três unidades da Spoleto em Curitiba, abriram há sete me­ses uma loja de operação casada Spoleto e Domino’s, no shopping Palladium. Segun­do Gabriela, que cuida da parte operacional do negócio, o co-branding foi uma solução para o valor alto do aluguel do ponto. A despesa fica dividida para as operações que possuem estoques separados e oito a nove funcionários cada. Nos horários de pico de cada uma, respectivamente almoço para o Spoleto e jantar para Domino’s, os aten­dentes da frente da loja podem transitar de um balcão ao outro – para isso, precisam trocar de uniforme, atendendo à exigência de separação visual entre as duas marcas. “Operacionalmente, maximiza os funcioná­rios atrás da loja”, avalia Gabriela, que junto à sócia, investiu o total de R$ 1,2 milhão para montar a unidade. “O investimento é maior, mas o retorno também”, conclui. No primeiro mês de operação, as empreen­dedoras tiveram dificuldade para adaptar o conceito da Domino’s, de delivery, ao público-alvo do shopping. Mas, segundo Gabriela, hoje as pizzas têm uma boa saída para as empresas sediadas no prédio co­mercial e a expectativa é atingir a margem de lucro estimada pelo Grupo Trigo para a operação, de 15%.

Ricardo Camargo, diretor executivo da ABF, não vê restrição a ambos os mo­delos de co-branding, criação de uma terceira marca ou operação de combi­nation franchising, desde que se trate de produtos complementares. “Natu­ralmente, não se pode pegar produtos concorrentes”, adverte.