A cada ano, uma empresa perde pelo menos 10% de seus clientes. Os dados são da American Marketing Association (Estados Unidos). Para quem acha pouco, vale dizer que a conquista de novos clientes pode exigir cinco vezes mais investimentos do que a manutenção deles. Portanto, trata-se de um assunto de importância estratégica.
Para quem está em dúvida sobre os índices de retenção de clientes, basta criar uma planilha contendo todos os clientes, ano a ano. Imprima uma cópia da lista de clientes atendidos até dezembro de 2009. Depois, gere outra com as empresas atendidas até dezembro do ano passado. Compare a lista de clientes de 2009 e 2010. Se 10% dos clientes que constavam na lista em 2009 não tiverem feito nenhum negócio com sua empresa durante o ano passado, isso resulta em uma margem de retenção de 90% – índice realista em termos de produtos e serviços de necessidade estratégica.
Por mais otimistas que sejam as projeções para 2011, um dos piores erros de julgamento é desprezar os resultados obtidos. Ao analisar caso a caso os clientes que deixaram de contratar os seus serviços, verá que na maioria das vezes algo – ou muito – poderia ter sido feito para aumentar os índices de retenção. Muitas vezes, quando nos damos conta dos fatos, não há mais tempo hábil para manobras inteligentes de retenção.
É preciso, então, adotar uma estratégia de relacionamento com o cliente desde o exato momento de sua conquista e identificar as bases para que se possa cultivar um relacionamento de longa data. Alguém já disse que cliente fiel é cliente satisfeito. Partindo do pressuposto de que se pode perder o cliente a qualquer momento, passa a ser vital para a empresa cultivar vínculos mais sólidos e uma relação de confiança entre as partes. Afinal, qualquer benefício a mais é um bom pretexto para se mudar de fornecedor de produtos ou prestador de serviços.
Até mesmo uma análise superficial dos acontecimentos revela que tudo poderia ser diferente se pequenas manobras de aproximação e interesse tivessem sido colocadas em prática. Num mercado cada vez mais competitivo, empresas de médio e grande porte investem em projetos de atendimento personalizado ao cliente, aumentando a vida útil da conta. Mais do que isso: reforçam a venda cruzada, oferecendo mais produtos e serviços – ocupando mais espaços estratégicos no círculo de interesses do cliente.
Fato é que as empresas ainda têm de trabalhar com afinco para aumentar o índice de retenção. Alguma perda é comum e faz parte das variações de mercado. Mas é preciso prestar mais atenção nos negócios. Analise: se um cliente contrata 100% dos serviços que você oferece, mas apenas 20% diretamente da sua empresa e os outros 80% da concorrência, é sinal de alerta. Afinal, o que de imediato pode parecer uma boa conta, na verdade é uma conta em risco permanente.
A retenção de clientes envolve muito mais do que a simples comparação de planilhas. Implica em envidar todos os esforços necessários para atender seus clientes cada vez melhor, estabelecendo uma verdadeira relação de parceria e compromisso com qualidade e lucro. Envolve também maior aproximação dos clientes em risco, na tentativa insistente de alinhar o discurso e demonstrar muito mais interesse do que o que vinha sendo percebido pelo cliente nos últimos tempos.
Ederson Riechelmann é diretor de outsourcing da Unione, empresa que atua há 16 anos na indústria de TI (www.unione.com.br)
