Meu filho costuma dizer: “Preciso de exemplos para aprender. Valorizo a teoria, mas considero fundamental analisar os resultados da sua aplicação”.
A experiência nos mostra, principalmente em gestão, onde a ação do homem depende da sua personalidade, que uma mesma técnica pode gerar resultados radicalmente diferentes quando aplicada em vários locais.
Engana-se quem pensa que um plano de ação pode ser conduzido na mesma empresa, duas vezes, logicamente em épocas diferentes, e obter resultados iguais. Pode ocorrer? Sim, mas é pouco provável.
Por essa razão, liderança, capacidade de comando, competência gerencial são fatores que precisam de cuidados nas nossas organizações. Estamos atentos a isso, apesar de toda falação sobre o assunto?
Definitivamente não!
Um afilhado, descendente de italianos, ainda pequeno, quando vê os parentes nos debates acalorados sobre os negócios diz: – Chega de “discutição”. É verdade, reduzamos a falação e a discutição e tratemos essa questão com muita seriedade.
Solução de problemas tem muita a ver com experiência. Isso é diferente de invenção e inovação.
Já desenvolvi muitos projetos com grupos de trabalho, nesses momentos o facilitador precisa ter vivência para poder conduzir pessoas e idéias. Às vezes, afastar por um tempo uma pessoa criativa ajuda a acalmar as mentes e disciplinar o raciocínio.
A criação pode vir do caos, a execução não!
Quando tenho um nó complicado para desatar, dou uma espiada nas minhas anotações de projetos anteriores.
Na esperança de encontrar ali a solução? Não. Isso permite ver a questão sob diversos ângulos. Bolas de futebol não têm nada a ver com tampas plásticas, mas o raciocínio, a forma de condução do trabalho, pode ter. Essas tratativas chamamos de “cases”, certo?
Um deles trata da situação de uma organização com mais de cinqüenta anos de existência que perdeu significativamente espaço no mercado, apesar da lembrança da marca. Não inovou nos produtos, embora não faltassem informações e estava com a fábrica sob precários controles.
Antes de iniciar qualquer ação, é importante entender porque chegaram a tal ponto. Equipes desistentes e resistentes podem colocar por terra as melhores intenções.
Enquanto debatíamos um dos sócios disse: A questão pode ser facilmente resumida. Perdemos mercado e o controle da empresa porque não fomos nem estratégicos, nem operacionais, apenas presunçosos. Perdemos pessoas importantes, que nos ajudaram a construir esta organização. Com elas se foi parte da nossa competência.
Nunca me esqueci dessa frase. Certo dia, lendo O Relatório Popcorn, livro escrito por Faith Popcorn, no Apêndice, onde há uma série de entrevistas com gestores, tratando do futuro, encontrei uma pequena história que registrei com esse case e vale à pena resgatar.
Esse pequeno texto, escrito por Peter N. Rogers, Presidente e Diretor-Executivo da E. J, Brach Corp., merece nossa atenção:
Onde está Harry?
“Há algo acontecendo que chamo de perda da sabedoria acumulada. As empresas americanas estão muito ocupadas, atualmente, cortando os funcionários mais antigos com vinte ou trinta anos de serviço. Mas, o que acontecerá quando pararem de rearrumar o pessoal e voltarem à administração dos negócios?
O diálogo será mais ou menos o seguinte: – Como fazíamos isso? Não sei; Harry sempre cuidava disso quando era o gerente de controle de estoque. Ele foi dispensado no início do programa de aposentadoria.
Essas coisas afetam o caráter de um determinado negócio. A sabedoria que se perde agora eventualmente prejudicará nossa empresa.”
Harry não trabalhou na organização do meu “case”, mas por lá passaram outras pessoas importantes, sem deixar sucessores. Não preparam back up, de acordo com a nova terminologia.
Há uma pergunta inevitável: Como uma empresa com cinquenta anos atuação não preparou sucessores para posições importantes na organização?
Diz o sócio: Presunção!
Se aceitarmos a afirmação de que pessoas não deixam empresas, mas deixam pessoas, presunção é um bom tema não?
Ivan Postigo é diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
