Por João Zanocelo, cofundador e Head de produto da BossaBox* 

Antropologia e o Tamanho da Equipe

A Lei de Dunbar, proposta pelo antropólogo Robin Dunbar, sugere que os seres humanos têm uma capacidade cognitiva limitada para manter relacionamentos sociais significativos. Esse número, muitas vezes referido como “o número de Dunbar”, é estimado em cerca de 150. Na prática, isso significa que quando uma organização cresce além desse número, a comunicação e a colaboração podem se tornar mais truncadas.

“Relacionamentos sociais significativos” pode ser pensados como “pessoas que você não teria vergonha de se juntar para um drink em um par sem ela te convidar”, segundo o próprio antropólogo.

Além disso, Dunbar também sugere escalas menores para níveis de relação mais profundas. Essas escalas são chamadas de Camadas de Dunbar e fazem parte de um estudo mais recente feito com mais de 6 bilhões de chamadas de telefone feitas no Reino Unido em 2007 (antes da popularidade de redes sociais).

• 5 pessoas: As relação mais próximas que pessoas são capazes de ter. Familiares, Melhores Amigos e Parceiros se encaixam aqui.

• 15 pessoas: Amigos cujo as pessoas são capazes de serem abertos sobre si próprios. São aquelas relações que você se importa em cultivar.

• 50 pessoas: Quantidade de colegas que você tem algum conhecimento sobre e lembraria facilmente se visse na rua. Não são pessoas que você necessariamente sentiria falta se deixassem de fazer parte da sua vida.

• 150 pessoas: Quantidade de pessoas que você sabe o mínimo sobre (seus rostos, como você os conhece e outras informações básicas).

Por que isso importa?

Como seres humanos, temos um limite cognitivo de informações que conseguimos armazenar em um dado momento e a forma como as organizações são estruturadas deve contemplar esse limite para que funcionem bem.

Fazendo um de/para com a nomenclatura atual da maioria das organizações de Produto e Tecnologia com a Lei de Dunbar, é possível chegar nessa rule of thumb:

• Liderados: Até 5 pessoas. Para que o líder consiga cultivar um relacionamento profundo e baseado em confiança mútua com seus liderados, é importante que a quantidade de pessoas sob sua gestão não ultrapasse o limite cognitivo do próprio líder.

• Squad/Chapters: 5 a 10 pessoas. Squads são as menores unidades produtivas possíveis. As pessoas precisam ter uma relação muito próxima, conhecerem seus hábitos de trabalho e criar vínculos sociais para que o ambiente profissional seja motivador. O mesmo é verdade para Chapters, exceto o fato de que não são unidades produtivas.

• Tribo: Até 50 pessoas. É necessário ter um senso de propósito em comum em uma Tribo. Esse propósito muitas vezes é a própria estratégia do Produto. Quanto mais pessoas, mais difícil é manter o alinhamento a cerca da direção.

• Linha de Produto/BU: Até 150 pessoas.

Esse número é exato? Não. Mas é um princípio que podemos nos ater pelo menos para termos ranges para cada camada do time. Claro que essa realidade pode ser diferente de empresa para empresa.

Capacidade de Entrega e Performance

A Lei de Price, formulada por Derek Price, destaca a relação entre o número de pessoas em uma equipe e sua produtividade. A teoria sugere que, na maioria das equipes, 50% do resultado é gerado pela raiz quadrada do total de membros. Ou seja, se um time possui 25 pessoas, é provável que algo em torno de 5 pessoas gerem 50% dos resultados.

Esse padrão pode ser visto em uma série de indústrias: Youtubers, Cientistas, Vendedores e até Programadores. Claro que almejar que todo seu time seja top-performer é ilusório e impossível. Mas é importante tomarmos consciência desse princípio no momento de dimensionar o time.

Alta performance sempre é algo relativo ao resto do grupo. O que eu quero dizer é que você precisa ter claro qual o nível de performance esperado em cada um dos níveis de performance (alto, médio e baixo) e comparar os resultados com alguma expectativa de sucesso.

Esse cálculo é mais fácil de ser feito com base em entregas. Comparando uma expectativa de entrega com o nível de performance em cada um dos grupos, fica mais simples dimensionar o tamanho e nível de entrega de cada um dos grupos.

A pergunta a ser respondida aqui é: com esse time, que demonstra ter essa performance, vamos conseguir chegar onde precisamos? Com base na resposta dessa pergunta, você consegue criar planos de ação mais condizentes com a realidade.

Na BossaBox, medimos performance usando DORA Metrics, um estudo financiado pelo Google que buscou entender o que de fato é performance em times de tecnologia. Para saber mais, clique aqui.

Carga Cognitiva

Quando vamos dimensionar times de tecnologia, é importante pensar sobre Carga Cognitiva. A teoria, criada por John Sweller em 88, usa como base a forma como seres humanos processam informação. Segundo o modelo, temos 3 tipos de memória:

• Memória Sensorial: Filtragem de informações.

• Memória de Trabalho: Armazenamento de informações que precisam ser facilmente acessadas. Nossa memória RAM.

• Memória de Longo Prazo: Armazenamento e codificação de pedaços de informação chamados de “schemas”.

Carga Cognitiva, segundo o psicólogo John Sweller, pode ser definida como a quantidade total de esforço sendo usado na memória de trabalho. Ele prega que os seres humanos possuem um limite de armazenamento na memória de trabalho e que, quando ultrapassado esse limite, atividades que envolvem processamento de informação (como aprender e trabalhar) se tornam cada vez mais ineficientes.

Assim como todos nós, times de produto também possuem capacidade limitada de administrar e processar grandes quantidade de informações simultâneas.

Conforme a quantidade de responsabilidades aumenta, a quantidade de informações sendo processadas ultrapassa o limite de carga cognitiva do time, impactando em motivação e performance.

Quando o time começa a reportar sobrecarga e insatisfação, é importante analisarmos de perto se a carga cognitiva do time não foi ultrapassada. Se sim, talvez seja o momento de um redimensionamento para que se tenham responsabilidades mais limitadas e mais claras.

No livro Team Topologies, os autores dão boas dicas do que fazer para reduzir o impacto de times de produto com alta carga cognitiva:

1. Identifique quais são todos os domínios (ou áreas de foco) de um sistema. Aqui é importante levar em consideração o sistema desejável para que, lá na frente, a Lei de Conway não te leve a caminhos errados.

2. Você pode classificar os domínios entre simples (maioria dos problemas possuem uma solução clara), complicados (solução é menos clara e requer mais experimentação) e complexos (o problema precisa ser melhor estudado).

3. Atribua cada time a um domínio específico, levando em consideração que, se um domínio for complexo/complicado demais, o ideal é quebrar o domínio em subdomínios antes de quebrar o time para cuidar do mesmo (vide Lei de Conway).

Com isso, você pode fazer com que:

• Um único time seja responsável por até 3 domínios simples;

• Um único time administra apenas 1 domínio complexo ou complicado.

Dimensionamento de time é uma pauta que está se tornando cada vez mais importante para líderes de tecnologia e produto. Cada empresa tem seu contexto específico, mas espero que os conceitos trazidos neste artigo tenham servidos como princípios importantes na tomada de decisão.

*João Zanocelo é cofundador e Head de produto da BossaBox, startup que aloca e gerencia squads sob demanda. É responsável pela criação de produtos digitais que transformarão a forma como as empresas implementam suas iniciativas de inovação. Formado em marketing pela ESPM, possui certificados de digital product leadership, pela Tera, e UX research pela Mego User Experience.