Por Cristina Varella Amorim, CHRO da Adeste*
O mundo corporativo tem passado por uma mudança significativa com a entrada de diferentes gerações no mercado de trabalho e com a ampliação da expectativa de vida das pessoas. Com a geração Z se juntando aos millennials, Gen X e baby boomers, as empresas se veem diante de desafios em relação ao engajamento e oportunidades advindas da diversidade etária. Esse fenômeno é conhecido como “gap geracional” e, se não for gerenciado adequadamente, pode resultar em conflitos, baixa produtividade e até mesmo rotatividade de colaboradores.
Olhando para o tema da diversidade etária,cada vez mais as corporações têm colocado em pauta o aumento da participação de pessoas mais velhas no mercado de trabalho. Segundo o Bureau of Labor Statistics dos EUA, a taxa de participação de profissionais no mercado de trabalho com 65 anos ou mais aumentou de 12,1% em 1990 para 19,3% em 2020.
Há estudos que comprovam que uma parcela significativa dos trabalhadores acima dos 55 anos afirmam que sofrem preconceito etário no ambiente de trabalho. Mas, vale ressaltar que a pesquisa da consultoria McKinsey descobriu que empresas que têm uma força de trabalho diversa em termos de idade têm um desempenho financeiro melhor do que as empresas com pouca diversidade geracional. Portanto, é importante garantir a absorção da diversidade em termos de etarismo no ambiente de trabalho a fim de melhorar os resultados das companhias e permitir que seus crescimentos sejam suportado por profissionais que agreguem diversidade, experiência, velocidade e tantas outras competências diferentes e complementares, essenciais para vencerem o mundo de hoje. Mas, garantir o sucesso da diversidade não é tarefa fácil.
Em uma grande corporação, especialmente com décadas de história, esse desafio pode ser ainda maior. Quando falamos de diversidade, é importante que a gente entenda que pessoas são diferentes em todos os quesitos: cultural, étnico, regional, geracional, educacional, familiar e, sobretudo, de opiniões. Saber ouvir diferentes argumentos, acolhê-los, sem julgamentos, complementá-los e construir conjuntamente é um desafio para as gerações que já estão há mais tempo no mercado.
Assim como muitos outros líderes da minha geração, fui catequizada a não errar. Desta forma, vocês podem imaginar a dificuldade em aceitar testar ou inovar, dado o risco inerente a estes movimentos. Ouvir opiniões de gerações mais novas e vice-versa têm se tornado um exercício diário. Afinal, isso ajuda a empresa criar laços de confiança e seguir em sintonia com os colaboradores. E aqui destaco uma dica importante: não importa as idades e gerações, se a gente não abre a cabeça para o que o outro tem a dizer, a empresa não inova. Sem inovação, não há sustentabilidade e o negócio está fadado ao fracasso.
O gap geracional traz ainda desafios importantes em termos de engajamento de funcionários. Por exemplo, alguns millennials podem sentir que não estão sendo levados a sério por seus colegas mais velhos, enquanto os baby boomers se sentem ameaçados pela tecnologia e pelas mudanças no local de trabalho. É importante que as empresas promovam uma cultura de inclusão, na qual todos se sintam valorizados e respeitados. O fato é que um time só inova quando há um ambiente fértil para tal. Sem acolhimento, esse ambiente não se desenvolve. E nem a companhia.
Saber liderar times de diferentes faixas etárias é também assumir suas vulnerabilidades e motivadores. Os millennials, por exemplo, valorizam a flexibilidade no trabalho, como horários flexíveis e trabalho remoto, participação em projetos multidisciplinares e precisam estar engajados com o propósito da organização. Os baby boomers, por sua vez, podem preferir o reconhecimento pelo seu conhecimento específico e experiência; benefícios que tragam segurança para si e para a família e terem sua opinião considerada em situações importantes e de risco.
As empresas que querem ser extraordinárias devem levar em consideração a importância das diferenças e encontrar um balanço entre elas, de forma a buscar a harmonia discordante e criar um ambiente construtivo que possibilite a colaboração e o desenvolvimento de equipes de alta performance.
*Cristina Varella Amorim é CHRO da Adeste, empresa do ramo de saúde, alimentos e nutrição animal e Conselheira Consultiva do Grupo Mast. Engenheira química de formação, a profissional também possui MBA executivo pelo Insper. Ao longo da carreira, desenvolveu habilidades para atuar com sistemas de RH e eficiência organizacional, processos ágeis, planejamento de negócios e BSC e processos e sistemas financeiros. Além da Adeste, Cristina já atuou em grandes empresas como Novo Nordisk, Aché Laboratórios e BiOLAB Sanus Farmacêutica.
