*Por Thiago Cesar Silva, Diretor de marketing para a divisão de Consumer Electronics da Samsung Brasil
Em pesquisa recente realizada pela consultoria McKinsey, mais de 50% dos profissionais consideram sua produtividade baixa. O estudo ouviu mais de 15 mil profissionais de todo o mundo com o objetivo de entender como eles avaliam sua produtividade. Entender o que está por trás disso não é uma tarefa simples, mesmo antes dos modelos híbridos chegarem para ficar. Para exemplificar os aprendizados coletados, os pesquisadores destacam dois grupos dentro desta população pouco engajada com o trabalho: A) desistentes e B) disruptores.
O grupo A, dos desistentes, traz o arquétipo de quem busca a primeira oportunidade para trocar de emprego. Curiosamente, têm enorme potencial e detêm alta autoestima profissional. Por reconhecerem seu talento, sentem-se na iminência de pular para uma posição melhor. Dentro deste grupo, como comenta Angelika Reich, líder de pessoas e gestão de desempenho organizacional da McKinsey, todo esforço para retenção é válido. Ela ressalta que empresas podem começar pelo básico para retê-los: um bom pacote de compensação, além da oferta constante de novas responsabilidades. O mais importante, porém, é os gestores se envolverem, já que os profissionais podem optar por ficar por conta do líder direto ao invés da posição, empresa ou outros fatores.
Os desistentes não ligam para o estigma em torno de quem passa pouco tempo em uma empresa, e entendem que uma experiência dinâmica e variada fortalece o repertório profissional, gerando valor na carreira. Uma conclusão do estudo, inclusive, é que talentos de alto desempenho são mais propensos a mudar. Mas como identificá-los? Aqui, a peça-chave é a visão do gestor. O consultor organizacional Aaron De Smet, do Change Leaders Forum e do Organizational Agility Forum, dá a dica: converse e tenha uma relação que estabeleça perguntas simples (Você está se sentindo bem aqui? Como vão as coisas em casa? Como anda aquele seu projeto?). Em muitos casos, ouvindo com atenção, a resposta estará lá.
Já o grupo B, dos disruptores, é representado por um perfil que afeta negativamente todos ao redor, porque estão comprometidos a desativar qualquer sinal de iniciativa e alta performance. Geralmente, têm uma autoestima profissional baixa, são inseguros e querem angariar mais gente para o seu lado, disfarçando baixa performance em crises de clima. Estão focados em minar, resistir às mudanças e a todas as tentativas de melhoria e inovação certamente por não acreditarem em si mesmos.
Nestes casos, De Smet reforça: é preciso investir na possibilidade de uma mudança de postura. Tentar resgatá-los pode convertê-los em bons aliados. No entanto, se não funcionar, não hesite em demitir, pois, além de arruinarem o clima organizacional, outros colaboradores podem ser contaminados. Em resumo, até inventarem uma nova tecnologia, a ferramenta mais avançada e necessária para a identificar e reter talentos é, e continuará a ser, o bom e velho diálogo – sincerão, de preferência.
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