Antes de mais nada, é preciso compreender que os protagonistas da inovação são pessoas e não tecnologias e ferramentas. Inovação é algo que não foi feito anteriormente. Ela passa a existir a partir do momento em que alguém observa, analisa e percebe que há algo diferente e interessante a ser explorado, que possa fazer uma disrupção e até mesmo uma mudança no mercado.

Mas, se são as pessoas os principais responsáveis pela pandemia, então o que os gestores precisam observar? O que, de fato, faz com que essas pessoas consigam compreender a inovação?

Criar e inovar é algo muito importante, é uma tendência de mercado, uma necessidade. Mas o que sabem é que o elemento chave que faz com que as pessoas tenham capacidade de inovar é o comportamento. Ter empatia, desenvolver mindset de crescimento, possuir resiliência, criatividade e adaptabilidade são os cinco comportamentos essenciais neste processo.

Como andam esses comportamentos?

Na pandemia, pude observar durante minha atuação no mercado que dois comportamentos foram impactados. A empatia passou a cair conforme a pandemia evoluía, assim como o mindset de crescimento. Em contrapartida, o mindset fixo aumentou.

Primeiro surgiu o medo de contaminação e as pessoas passaram a olhar os colegas como ameaça. O olhar passou a ser direcionado. Neste ponto, é importante ressaltar que, quando não equilibramos as emoções, o extinto acaba sendo maior. Mas o instinto de sobrevivência, neste momento, foi maior. As emoções acabaram perturbando o pensamento de muitos profissionais. Isso foi um ponto muito importante que percebemos ao longo da pandemia e que ainda traz reflexos e precisa ser observado.

Outro ponto importante para a inovação é a personalidade, a inteligência emocional e a performance, que devem andar juntas. Esses três elementos estão intimamente interligados. A inteligência emocional ajuda na capacidade de se tornar mais dedicado, esforçado e disciplinado. Ou seja, direcionar a energia para que possa executar, pensar e criar.

Carol S. Dweck, ph.D., professora de psicologia na Universidade Stanford e especialista internacional em sucesso e motivação, defende algo no qual concordo com ela: as pessoas com mentalidade fixa (algo que aumentou em razão da pandemia) geram crenças limitantes. Isso significa que as pessoas começam a se restringir a pensar e a possibilidade do erro passa a ser quase que insuportável.

A Covid-19 despertou esse mindset fixo de forma subjetiva, refletindo no comportamento das pessoas no dia a dia do trabalho. Segundo Dweck, essas crenças limitantes fazem com que profissionais evitem desafios e experiências novas, com medo de errar. Algo controverso ao momento de inovação que o mercado pede, principalmente quando os olhos das empresas estão voltados para a transformação digital.

Clayton M. Christensen foi um professor das Harvard Business School, conhecido pelo seu estudo de inovação dentro de grandes empresas e criador da teoria de inovação disruptiva. Ele conseguiu demonstrar, na prática, a importância da inovação disruptiva e ficou muito curioso para tentar entender o seguinte: como é que as pessoas, ou as empresas, que estão no Vale do Silício inovam? O que existe em comum entre elas? O que existe de interessantes em comum entre essas empresas?

Christensen descobriu que existiam cinco competências chaves para a inovação: 1) associação e conectividade; 2) questionamento e comunicação; 3) observação e mindset crítico; 4) relacionamento; e 5) experimentação e resiliência para testar.

Isso comprova que a zona de conforto é um impeditivo para a inovação. Pessoas que não querem quebrar a rotina. Querem seguir e não criar, receber e não fazer. No entanto, a crise causada pela pandemia, a instabilidade e o medo trouxeram à tona a necessidade de se buscar algo que fosse confortável, seguro e estável. Um risco para a capacidade de inovação!

Em uma análise de dois cases, pude identificar algumas hipóteses de risco. A primeira delas é a capacidade limitada de questionar ordens superiores – o que não contribui para enxergar novas tendências.

A segunda é a aceitação às mudanças internas (direcionamentos superiores) e resistência às mudanças externas – o que resulta na subestimação da concorrência. Esses profissionais geralmente aceitam o que os superiores falam sem questionamentos. No entanto, o ato de questionar leva ao ambiente de desconforto e isso contribui para a inovação.

Temos vivenciado fortemente esse problema da resistência às mudanças. O mercado está muito direcionado e as empresas estão, consequentemente, com dificuldades de inovar.

As análises mostram ainda qual é o volume de pessoas com alta dominância em comportamentos de criatividade. Cerca de 6% são articuladas, 12% são originais, 36% são curiosas e 29% são inventivas. Os dados apontam que 76% das pessoas possuem baixa dominância em articulação, que tem como objetivo construir uma relação com pessoas para implementar ideias criativas. Isso significa que elas não conseguem desenvolver um capital político para apresentar ideias e confrontar seus líderes de maneira positiva.

Com isso, os resultados avaliados geram uma série de conclusões. A primeira delas é que ainda não há maturidade para inovação. A segunda é que há uma relação entre as pessoas muito mais de caráter emocional do que pragmática. A terceira é que a percepção a respeito de eventos caóticos (que geram os pontos de inflexão nas tecnologias e inovações) no mercado, não são percebidas (zona de conforto e mindset fixo). E por fim, que os treinamentos de inovações teóricos estão retornando apenas uma parte do investimento necessário.