A terceira geração está assumindo o comando das empresas e chega com uma visão bastante diferente da que tinham seus pais e avós. Os novos gestores têm formação acadêmica mais sólida, muitos frequentaram escolas de renome, estudaram no exterior e dominam línguas estrangeiras. Esse fenômeno oferece um momento estratégico para as empresas avançarem na implantação de sistemas de governança baseados na meritocracia, e não em “arranjogramas” familiares – ou seja, organogramas para acomodar parentes pouco qualificados.
Os jovens administradores estão na faixa dos 30 anos. Em sua grande maioria são mais críticos e mais ligados a questões macroeconômicas e políticas. Ainda são em menor número nos postos de decisão do que seus pais e tios. E nem todos recebem formação específica para continuar tocando os negócios da família. Os que buscam formação acadêmica distinta do negócio muitas vezes frustram os pais ao perseguir caminhos próprios, longe da vida da empresa.
Mas há aqueles que “nasceram” para suceder seus pais e avós no comando, alguns com efetiva capacidade e vários nem tanto. E é aqui que residem os grandes problemas de sucessão, colocando em risco dezenas de anos de construção. A governança será sem dúvida a palavra chave para garantir a continuidade e longevidade destas organizações.
Mas é importante qualificar o que vem a ser uma boa governança, sem cair no risco do modismo.
Não se pode acomodar na governança familiares que não adicionem valor aos negócios; ou levar por razões emocionais ex-diretores para os conselhos administrativos.
A boa governança – aquela que tem foco no futuro – prioriza conhecimento, competência, capacidade de avaliar o negócio na linha do tempo, de analisar riscos e oportunidades, de adotar as melhores práticas de gestão, de olhar pelo “parabrisa” e não pelo retrovisor.
Neste fórum não cabe ser tático-operacional, há que ser estratégico, ser capaz de fazer uma análise competitiva, de avaliar macrotendências que possam afetar ou vir a beneficiar os negócios. Aqui não cabe a microgestão; há que ser macro! E igualmente não é mais lugar para ‘figurões’ como no passado.
Pensar no futuro, no crescimento com resultados consistentes é o que permitirá às famílias controladoras o conforto da maximização de valor dos negócios, o fluxo de dividendos e a geração de riqueza, até para que cada grupo controlador, cada membro do grupo familiar, siga seus próprios caminhos, suas reais vocações.
Como a efetiva industrialização do estado ainda é relativamente recente – em torno de 30 a 35 anos –, é no setor primário e na cadeia do comércio que se concentram boa parte das empresas catarinenses em que os netos chegam aos postos de direção. Estão nessa condição também as empresas com raízes no setor agrícola e que ao logo do tempo agregaram valor à cadeia produtiva industrializando seus produtos.
Ainda é grande o número de dirigentes da segunda geração e muitas empresas têm vários controladores, compartilhando a gestão dos negócios com o patriarca ou tendo o filho mais velho como principal executivo. Em outras palavras, nestas organizações ainda residem resquícios de efetiva gestão familiar, em que a meritocracia nem sempre é determinante.
Em geral, a formação dos gestores das duas primeiras gerações se deu dentro de casa. Em casos raros os filhos tiveram experiências em outras organizações, ou mesmo vivência ou estudos fora do país. Isso leva a um baixo nível de oxigenação, intercâmbio ou mesmo outras referências. Em consequência, são poucas as empresas que contam com uma governança melhor estruturada.
Se analisados seus desempenhos econômicos e financeiros, encontra-se de tudo: de empresas de inegável sucesso àquelas que já se foram. As que sucumbiram ou correm sério risco, são justamente as que não se atualizaram, em que o modelo de gestão não privilegiou o mérito. E esse modelo está fadado a desaparecer, ou desaparece a empresa.
Gino Oyamada é diretor da 3G Consultoria – Governança, Gestão e Gente http://www.3gconsultoria.com.br/
Sobre a 3G Consultoria
A 3G Consultoria – Governança, Gestão e Gente trabalha junto a acionistas controladores, conselhos de administração ou conselhos consultivos das empresas, oferecendo soluções que proporcionem mais eficácia às suas dinâmicas de atuação e gerem resultados sólidos, consistentes e duradouros. As soluções oferecidas englobam ainda o desdobramento de diretrizes estabelecidas pelo Conselho de Administração, alinhando a diretoria executiva às estratégias corporativas, de forma a assegurar alto desempenho e adoção das melhores práticas de governança e gestão. Mais informações no www.3gconsultoria.com.br
