Por Ana Carolina Peuker, doutora em psicologia e CEO da Bee Touch*

Governança corporativa. Para muitos, um termo que evoca reuniões longas, gráficos detalhados e discussões acaloradas sobre estratégias de mercado. Mas, nos últimos tempos, um novo tema começou a permear essas conversas: a gestão de riscos psicossociais. No início, a ideia parecia estranha para alguns membros dos conselhos, quase uma intrusão em meio a balanços e previsões financeiras. “Saúde mental? No conselho?” Alguém poderia se perguntar. Porém, como acontece com tantas inovações, as resistências foram gradualmente se desfazendo, conforme os números começaram a aparecer.

E que números. A Organização Internacional do Trabalho já alertava: 4% do PIB mundial perdido todos os anos devido à má gestão de riscos psicossociais. Traduzindo em cifras mais palpáveis, estamos falando de algo em torno de US$ 3 trilhões. Isso mesmo, trilhões. Não se trata apenas de funcionários faltando ao trabalho. O impacto é mais profundo e mais sutil. Aqueles que estão presentes, mas não conseguem se concentrar. Os que se esforçam, mas não rendem o que poderiam. E, claro, os que pedem demissão, deixando um rastro de custos para recrutamento e treinamento de novos talentos.

No Brasil, a situação não é diferente. A recente ampliação da NR1, que inclui diretrizes mais robustas para a gestão de riscos psicossociais, reflete uma crescente consciência sobre a importância desse tema. A NR1 agora exige que as empresas avaliem e gerenciem os riscos psicossociais de maneira sistemática, um passo significativo para alinhar a legislação nacional com as melhores práticas globais. No cenário brasileiro, onde a informalidade e as lacunas na implementação muitas vezes predominam, essa atualização representa uma tentativa concreta de colocar a saúde mental no centro da gestão corporativa.

Conselhos ao redor do mundo começaram a perceber que ignorar essa questão não é apenas uma falta de empatia — é uma má decisão de negócios. Em uma dessas reuniões que parecem se estender pela eternidade, um conselheiro veterano, depois de ouvir as apresentações sobre produtividade e saúde mental, comentou com um sorriso irônico: “Então, no final das contas, cuidar das pessoas também é lucrativo?”. Era uma piada, mas carregava uma verdade inegável. A Deloitte, com suas pesquisas implacáveis, mostrou que para cada dólar investido em programas de saúde mental, o retorno é de quatro dólares. O que antes era visto como um “custo” agora é entendido como um investimento, e um bastante vantajoso.

A Europa, sempre um passo à frente quando o assunto é qualidade de vida, começou a se movimentar. SAP, Siemens, nomes de peso. Empresas que entenderam que um funcionário saudável, em todos os sentidos, é um funcionário produtivo. Nos Estados Unidos, gigantes como Google e Johnson & Johnson não ficaram atrás, ajustando suas políticas internas para incorporar a saúde mental como prioridade. O que parecia distante, uma questão “pessoal” ou “privada”, passou a ser debatido em salas de conselhos como um dos principais desafios da governança moderna.

No Brasil, a atualização da NR1 tem o potencial de ser um divisor de águas. Com uma maior ênfase na gestão de riscos psicossociais, as empresas brasileiras terão a chance de alinhar-se aos padrões globais e melhorar não apenas a conformidade, mas também a saúde e a produtividade de seus funcionários. É um reflexo do reconhecimento crescente de que a saúde mental não pode ser tratada como um assunto secundário.

E não é para menos. Em um mundo cada vez mais competitivo, onde a inovação é constante e a pressão por resultados nunca foi tão intensa, negligenciar a saúde psicossocial dos trabalhadores é, em última análise, perder dinheiro. Já não estamos falando de boas intenções ou modismos corporativos, mas de uma necessidade clara de sobrevivência. E, talvez, de maturidade.

Os C-levels, aqueles que estão na linha de frente das decisões estratégicas, têm agora uma nova missão: integrar essa nova realidade ao tecido da governança corporativa. Não é suficiente discutir riscos financeiros ou operacionais. Os riscos psicossociais precisam ocupar um espaço tão importante quanto. Porque, no final das contas, a longevidade de uma empresa não se mede apenas pelos números que ela apresenta ao mercado, mas pela resiliência e bem-estar de quem faz essa máquina funcionar todos os dias.

É um movimento silencioso, quase imperceptível, mas que está reformulando o conceito de governança. No futuro, talvez olhemos para trás e nos perguntemos como era possível conduzir uma empresa sem considerar esses fatores. Afinal, o que se aprende ao longo de anos de reuniões, decisões e gráficos é que uma organização madura é aquela que governa com números, sim, mas também com humanidade.

*A Dra. Ana Carolina Peuker é fundadora e CEO da Bee Touch, deeptech pioneira no uso de métodos digitais para a avaliação de riscos psicossociais. Ela foi pesquisadora e professora do Instituto de Psicologia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e é Conselheira do “Movimento Mente em Foco” do Pacto Global da ONU e Diretora de Mercado e Expansão da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV).