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Especialista explica como é possível medir o retorno dos treinamentos empresariais

Você sabia que é possível medir o ROI (Return of Investment ou Retorno sobre o Investimento) dos treinamentos realizados nas empresas? Isso pode parecer óbvio […]

Luiz A. Castanha 16/12/2013
Luiz A. Castanha 16/12/2013

Você sabia que é possível medir o ROI (Return of Investment ou Retorno sobre o Investimento) dos treinamentos realizados nas empresas? Isso pode parecer óbvio para treinamento de uma equipe de vendas, por exemplo, mas até mesmo os realizados com profissionais de áreas que aparentemente não têm nada a ver com a área comercial podem ser mensurados. Dependendo do objetivo, os treinamentos podem melhorar o clima da organização, gerar aumento de vendas, reduzir o turn over, entre outros. Tudo isso é ótimo, mas fica ainda mais interessante quando transformamos em números.

Pesquisa realizada com os CEOs da lista Fortune 500 – considerados os melhores dirigentes de empresas do mundo – mostrou que 90% deles gostariam de saber como os programas de treinamentos impactam em pelo menos um dos cinco objetivos principais da empresa. Apenas 8% afirmaram que tem alguma informação sobre o assunto. E mais: 74% queriam saber qual o ROI dos treinamentos. Apenas 4% afirmaram que tinham alguma informação a respeito.

Existem vários motivos para esta falta de dados. A questão não é que a área de treinamentos não quer passar esses dados, mas muitas vezes ela não sabe exatamente como contabilizá-los. A maioria dos profissionais afirma que não tem tempo, não tem orçamento para isso, alguns afirmam que isso não faz parte do seu trabalho e outros admitem ter medo de descobrir um ROI negativo. A situação mais comum é a falta de habilidade e suporte para a realização desta mensuração.

Quem decide onde será investido o budget da empresa não quer saber quantas horas de treinamento cada funcionário fez. Ele quer saber qual o valor real que retornará deste investimento. Não se trata apenas de retorno em vendas, pode ser uma economia de tempo, de matéria prima, diminuição do turn over, entre outros. É possível sim quantificar e avaliar estes resultados de forma mais palpável.

Um dos especialistas da área é o norte-americano Donald Kirkpatrick. Professor emérito da Universidade de Wisconsin e Ph.D, Kirkpatrick apresentou sua teoria em 1959, mas ela continua extremamente atual. Para o pesquisador, existem quatro níveis de avaliação: reação, aprendizagem, comportamento e resultados. A maioria delas no Brasil não passa do primeiro nível. Saber que 87% dos funcionários gostaram da nova dinâmica não quer dizer muita coisa. O nível de aprendizagem tenta mostrar se o conhecimento passado foi entendido pelo público; o de comportamento mostra se os funcionários estão utilizando a nova habilidade na sua rotina de trabalho e, por último, vem a questão dos resultados práticos.

Este é um modelo clássico de avaliação, um dos mais usados pelas equipes de RH. Quando preciso demonstrar algum resultado, eu primeiro analiso se tenho os dados necessários, entendo a realidade do setor em questão, isolo os efeitos causados pelo treinamento e converto os dados obtidos para um valor humanitário. Com isso é possível chegar a afirmações do tipo “a falta de treinamento está fazendo sua empresa perder 20% dos seus clientes” ou “após o treinamento esta perda caiu para 10%”.

Este exemplo é apenas ilustrativo, mas conheço o caso de uma empresa que diminuiu em 30% o tempo de treinamentos para novos funcionários e, com isso, aumentou todos os outros indicadores. Ou ainda um contact center que diminuiu em 26% o tempo de pausa no meio das ligações. Os atendentes aprenderam a consultar seu banco de dados de forma mais ágil e, com isso, diminuiu o tempo de espera dos clientes.

A transferência de conhecimento pode não ter uma métrica óbvia, mas basta pensarmos nos exemplos citados para encontrar formas de calcular o investimento realizado. Com a diminuição do tempo de treinamento do novo funcionário, quanto deixou de ser gasto? E quanto a mais o funcionário pode produzir nestes dias. Isso já dá um bom número para apresentar ao CEO. Infelizmente o número de empresas que chegam a este nível de detalhamento, passando pelos quatro níveis de avaliação, não passa de 5%.

Além de uma visão mais estratégica da área de treinamentos, defendo também que haja um acompanhamento pós-treinamento. O ideal é trabalhar com a regra do 80 por 20: 80% para a ação em si e 20% para trabalhar sua continuação. Assim o funcionário tem suporte para implementar as novas habilidades adquiridas. Mas este é um assunto que merece um artigo à parte.

A área de recursos humanos e treinamentos é fundamental para o sucesso de qualquer organização. Na década de 80, os profissionais da área explicavam sua importância com a seguinte provocação: “Experimenta não fazer para ver o que acontece”. Hoje não podemos mais nos dar ao luxo de apresentar explicações deste gênero. O mundo dos negócios é feito de números e é exatamente isso que precisamos entregar.

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