Quando começou, o Mercado Livre tinha, por baixo, uns 80 concorrentes, muitos deles já em consolidação. 15 anos depois: todos aniquilados.
Era 1999, início da era da internet, à qual apenas 2% da população tinha acesso. Hernan Kazah e seu sócio voltaram de Stanford para a Argentina, determinados a criar o eBay da América Latina no escritório que improvisaram dentro da garagem. Pouco depois, a loucura que foi a derrocada da Nasdaq acabou fazendo com que a maioria das empresas de internet sumissem. O Mercado Livre sobreviveu graças a diferenciais competitivos muito fortes. Hoje, é uma das 50 páginas com mais visualizações do mundo e o marketplace mais acessado do planeta, com 110 milhões de usuários cadastrados. No momento do IPO em 2007, sua avaliação era de US$800 milhões. Alguns anos depois e ela já passa dos US$ 5 bilhões.
Recentemente, Hernan saiu da operação do Mercado Livre e criou um fundo de investimento chamado Kaszek Ventures, que investe em novos negócios por toda a América Latina. Ele conta que espera encontrar o próximo Mercado Livre: “o mercado justifica o surgimento de várias empresas tão grandes quanto”.
Em mentoria coletiva online realizada pela Endeavor, Hernan Kazah contou como fez para se diferenciar em um ambiente tão competitivo e ir de iniciante a líder. Abaixo, você confere a gravação completa e os destaques da conversa:
1. GENTE
“Nosso maior diferencial sempre foi a equipe e sua visão de longo prazo. Atraímos e desenvolvemos pessoas muito boas. Não existe fórmula mágica para criar uma boa cultura organizacional, mas posso dar algumas ideias:
a) Tudo começa pelo processo de seleção. Mesmo que você treine, faça uma imersão da cultura, é muito difícil mudar a matriz das pessoas erradas. Se você escolhe pessoas com as características corretas, ajuda. Tem que não só olhar para suas capacidades técnicas, mas descobrir, na parte pessoal, como elas são e o que faz elas estarem motivadas.
b) Ajude as pessoas a compreenderem como o trabalho que elas desempenham faz parte do todo. O trabalho de um funcionário de atendimento não é responder e-mails, é ajudar usuários entenderem como funciona a plataforma, para que dessa forma a gente consiga mais usuários, que por sua vez aumenta nossa receita e disponibiliza mais recursos para investir em tecnologia e crescer. Deixe muito claro que, na estrutura organizacional, ninguém pode ter impacto sozinho. O impacto é da equipe e cada peça dela tem um papel fundamental.
c) Crie uma cultura justa. Quem está fazendo um bom trabalho, é premiado. Quem não contribui, está fora. No Mercado Livre, fazíamos um plano macro para o ano inteiro. Ele tinha métricas duras, como os indicadores financeiros e operacionais, mas também os de qualidade, que incluía projetos que queríamos realizar. Finalmente, cada um tinha uma matriz de performance onde estavam de 3 a 6 objetivos que precisavam atingir, tanto quantitativos quanto qualitativos. No meio do ano, acontecia uma revisão, para no final do ano olharmos para os resultados com mais profundidade. Desse final de ano, também saía o bônus, que ia do assistente até o CEO. O impacto que as pessoas causam sempre foi bastante valorizado.
d) Faça com que as pessoas sintam que são escutadas, que têm oportunidade de colaborar. Por exemplo, nós tínhamos um esquema onde todos podiam propor projetos. Não necessariamente todos eram executados, mas todos eram considerados. Seguíamos um processo de explorar uma ideia nova, testar no mercado, voltar com feedbacks e tentar melhorar sempre”.
2. MARKETING E PRODUTO
“Desde o início queríamos dar a melhor experiência possível para nossos usuários.
Quando começamos, toda a equipe colocou seus produtos à venda para ter o mínimo de oferta, e assim os primeiros compradores não encontrarem a ‘loja vazia’. Depois, nós mesmos íamos atrás deles pessoalmente, para convencê-los sobre o potencial da era digital para o planejamento de vendas. Desenvolvemos uma pequena equipe para identificar onde estavam os vendedores de cada nicho. Separávamos os produtos, tirávamos as fotos e cadastrávamos os anúncios no site. O mais importante em um marketplace é conseguir liquidez em uma categoria de produtos, mesmo que ela seja pequena. É melhor do que ter várias categorias, mas pouca liquidez.
Depois, veio o desafio de equilibrar compradores e vendedores. É importante identificar os canais certos no início. Naquela época, não fazia sentido fazermos propaganda de massa na televisão, por causa da baixa quantidade de internautas. A propaganda não chegaria no nosso público. Fizemos anúncios online e o negócio acabou crescendo junto com o aumento da penetração da internet. Só mais para frente outros canais de divulgação começaram a fazer sentido.
Além disso, os custos de ir atrás de um mercado de 10 milhões ou de 1 bilhão de pessoas online são próximos. No nosso caso, era uma obrigação se expandir para outros países. Só com um mercado, não íamos conseguir escala, porque o custo por usuário era muito alto. Foi essencial saber escolher em que mercado colocar mais recursos. O Brasil sempre foi um grande alvo, depois um mês focávamos na Argentina, outro na Venezuela…
Hoje, se investimos em uma empresa brasileira, sabemos que eles têm aqui um mercado muito grande e de alto potencial. Geralmente, o desafio de quem quer internacionalizar é ‘ok, as coisas estão indo bem, mas não sou líder absoluto no mercado. Onde invisto meu próximo real? Mais no Brasil, para ficar mais forte, ou arrisco outros mercados?’ A resposta de curto prazo é quase sempre continuar investindo no Brasil, mas no médio/longo prazo, é preciso avaliar. Se você tira esse seu dinheiro do Brasil e coloca no México ou na Colômbia, você está dando oportunidade para seu concorrente conquistar uma parte do seu mercado aqui?”
3. EXECUÇÃO
“Somos muito obcecados por foco, tanto no Mercado Livre quanto no Kaszek Ventures. Admiro quem consegue fazer várias coisas bem ao mesmo tempo, mas geralmente aqueles objetivos em que estamos totalmente focados têm muito mais chances de sucesso. O tempo todo estamos trabalhando nisso com os empreendedores em que investimos.
Gestão é sobre o que não fazer. É mais fácil dizer sim para tudo, mas temos que saber deixar algumas coisas de fora. Fomos muito focados desde o começo. Tínhamos 20 categorias de produtos para buscar, mas focamos em 2 (colecionáveis e computação). Depois disso é que começamos a expandir.
A ideia foi sempre ter um negócio regional (América Latina), mas cometemos erros. Às vezes colocávamos recursos demais em países pequenos, chegamos a abrir operação nos EUA, investimos bastante capital lá e não deu certo. Mas tudo bem! Em um negócio novo o problema não é cometer erros, mas sim demorar a acreditar que foi erro e insistir nele. Cometemos muitos erros, fomos muito ruins nisso, mas fomos muito bons em rapidamente reconhecê-los.
Os grandes projetos estão nas coisas mais simples, mas realizadas de forma muito consistente”.
